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Innovationen bei Accenture - Kreative Zerstörung

Glühbirne [Quelle: freeimages, Autor: raja4u]

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Innovation bricht bewusst mit Routinen. Doch nicht jeder Kunde trennt sich gern vom Altbewährten. Ein Interview mit den Innovationsexperten Dr. Matthias Feistel und Lennart Parke von Accenture über den Nutzen der kreativen Zerstörung und die Jagd nach geölten Säuen.

Wie sind Sie zum Innovationsexperten geworden?

Dr. Matthias Feistel: Das Thema Innovation hat mich schon im Studium begeistert. Ich habe mich damit auch während meiner Doktorarbeit beschäftigt. Mit eigenen Publikationen habe ich versucht, eine gedankliche Vorreiterrolle einzunehmen. Accenture bietet da gute Anknüpfungspunkte. Fast jede Projektarbeit kann letztlich auch Innovationsarbeit sein.

Lennart Parke: Auch für mich waren Innovationen von je her interessant. Ich habe mich schon früh gefragt, wodurch ein Unternehmen wachsen kann. Die alte Weisheit, nur externe Schocks führen zu Veränderungen, hat mich nicht befriedigt. Ich wollte wissen, wie eine Firma aus eigenem Antrieb expandieren kann. Außerdem habe mich viel mit Gründungsmanagement und Entrepreneurship beschäftigt und suche mir oft Projekte, die auf Neuerungen ausgerichtet sind.

Wie sieht der Arbeitsalltag eines Innovationsberaters aus? Kommen Sie einfach in eine Firma und sagen: "So, ab jetzt machen wir alles anders?"

L.P.: Nein, in einem ersten Schritt geht es darum, was ein Kunde auf welche Weise macht und warum. Im Wesentlichen sammeln wir zuerst Informationen. Wir hören zu, beobachten und unterhalten uns mit den Mitarbeitern auf verschiedenen Ebenen. So gelangen wir auch an nichtkodifiziertes Wissen über die Abläufe im Unternehmen. Wenn wir die Strategie, Strukturen und Prozesse mit ihren Stärken und Schwächen kennengelernt haben, können wir beginnen, gemeinsam mit dem Kunden Ziele zu definieren und deren Umsetzung zu planen. Dann könnte eventuell ein "ja" auf Ihre Frage fallen.

Warum engagiert sich Accenture für Innovationen bei seinen Kunden?

L.P.: Innovation schafft Wettbewerbsvorteile: Sie sorgt für Wachstum, Effizienz und Qualität. Dabei beachten wir zwei Perspektiven - intern und extern. Nach außen hin gilt es, das Produktangebot zu verbessern und neue Märkte zu erschließen. Nach innen geht es um die Anpassung der Arbeitsprozesse und Technologien. Innovation ist auch kreative Zerstörung. Obwohl der Begriff Innovation schon seit den Neunziger Jahren wie die geölte Sau durchs Dorf gejagt wird, haben sie Unternehmen noch nicht zu packen bekommen, und sie ist ihnen noch immer ein Buch mit sieben Siegeln. Unser Modell erschließt ihnen die wichtigen Phasen. Man darf nicht vergessen, dass es sich um ein komplexes Thema handelt, das zuerst nach Struktur verlangt. Wir können hier unterstützen und auch jenseits konkreter Methoden Kunden für kritische Punkte sensibilisieren.

M.F.: Außerdem gibt es eine große Nachfrage bei den Unternehmen nach Innovation - und einen großen Nachholbedarf insbesondere bei der Umsetzung.

Wie offen sind die Unternehmen und deren Mitarbeiter für Neuerungen?

L.P.: Wenn ich bisher mit Office 2003 gearbeitet habe, ist der Sprung zu Office 2007 eben anfangs gewöhnungsbedürftig und die Begeisterung hält sich in Grenzen. So ist es mit jeder Neuerung. Man muss den Gesamtnutzen und die mittelfristig resultierenden Vorteile deutlich machen. Außerdem gibt es neben persönlicher oder machtpolitisch motivierter Skepsis immer auch berechtigte sachliche Einwände, auf die wir eingehen müssen.

M.F.: Deshalb setzt Accenture auf einen flexiblen Prüfprozess. Er ist ein wichtiger Bestandteil unseres "Innovationshauses". Mit Hilfe verschiedener Module bieten wir den Unternehmen eine Auswahl geeigneter Indikatoren wie Meilensteine oder bestimmte Messkriterien. Man kann sich das wie ein maßgeschneidertes Cockpit vorstellen, in dem die entsprechenden Daten zusammenlaufen. Auch die Prüfer selbst wechseln je nach Phase des Innovationsprojektes. Experten für die Entwicklung von Prototypen sind ja schließlich nicht automatisch Experten für Marktanalyse oder -einführung. Dabei können diese Aufgaben auch an externe Instanzen vergeben werden.

Ziel vieler Innovationen in der Wirtschaft ist deren Kommerzialisierung. Wie lang ist der Weg von einer guten Idee bis zur Marktreife?

L.P.: Das ist abhängig von der jeweiligen Branche. Einige Industrien sind schnelllebig mit Innovationszyklen im Monats- oder gar Wochenrhythmus. Andere dagegen, wie zum Beispiel Pharmaunternehmen, unterliegen Regulierungen und langwierigen Prüfverfahren, was den Zyklus entsprechend verlängert.

M.F.: Die längsten Phasen sind sicher die Entwicklung eines neuen Produktes, die Evaluierung und die nötigen Anpassungen. First-Mover wie Apple nehmen deshalb kürzere Testzeiten in Kauf, um ihre Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Sie orientieren sich dabei nicht zuletzt an den Wünschen der Kunden, die regelmäßige Neuankündigungen erwarten.

L.P.: Die eigentliche Kommerzialisierung eines Produktes geht oft recht schnell voran. Die Marktdurchdringung dagegen braucht ihre Zeit.

Auf welches Ihrer Projekte sind Sie besonders stolz?

L.P.: Ich habe für ein großes Kommunikationsunternehmen die Einführung eines elektronischen Bezahlverfahrens in Entwicklungsländern begleitet. Zu meinen Aufgaben gehörten die internationale Marktanalyse und die Definition des Geschäftsmodells zur Umsetzung. Eine sehr interessante Aufgabe: Wie ermögliche ich den Einwohnern von Gebieten mit schlechter Infrastruktur die Kommunikation oder den Zugriff auf Zahlungsmittel trotz mangelnder Banken- und Telefonnetze oder sogar Mikrokredite?

M.F.: Ich erinnere mich gerne an ein Projekt in London bei einem Mineralölkonzern, bei dem ich die Markteinführung eines neuen Premiumkraftstoffs vorbereitet habe. Meine Aufgaben waren besonders vielfältig: Ich habe die Märkte weltweit analysiert und sehr detaillierte Business Cases erstellt, den Vertrieb in Deutschland vorbereitet, das Branding und die Preissetzung konzipiert und sogar für die Pächterschulung gesorgt. Inklusive der Begleitung von Forschung und Entwicklung dauerte das Projekt neun Monate.

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