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Chef sein ist keine One-Man-Show

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Quelle: unsplash.com, rawpixel

Plötzlich stehst du alleine an der Spitze eines Teams, im Fokus der Aufmerksamkeit: Zeit, als Alphawolf den Ton anzugeben? Nicht für Lukas Berger, der in seinem ersten Jahr als Marketing Director Respiratory Diseases bei Roche vor allem auf eines setzte: zuhören und vertrauen. Im Interview erklärt er, warum gute Führungskräfte keine Einzelkämpfer sind und welches Mantra ihn durch die ersten zwölf Monate geleitet hat.  

Herr Berger, Sie sind Marketing Director im Bereich Respiratory Diseases. Was ist Ihre Aufgabe?

Im Marketing Team Respiratory Diseases entwickeln wir gemeinsam Lösungen für die Probleme unserer Kunden sowie Strategien, um die Positionierung und Differenzierung eines Medikaments zur Behandlung der idiopathischen Lungenfibrose in den Köpfen unserer Kunden zu verankern. Eine meiner wichtigsten Aufgaben als Marketing Director ist es, das nationale Marketing-Team bestehend aus Produktmanagern, Trainees und Praktikanten zu führen. Das bedeutet, dass ich einerseits die Marketing-Aktivitäten inhaltlich koordiniere, andererseits aber auch die lokalen Aktivitäten mit der globalen Strategie abstimme. Ein zweiter wichtiger Aspekt meiner Aufgabe ist es, die Marketing-Exzellenz in meinem Team weiter voranzutreiben: Ich fördere die persönliche Weiterentwicklung und die fachliche Kompetenz der Produktmanager.

Was haben Sie davor bei Roche gemacht und wie sind Sie Führungskraft geworden?

Erste Führungserfahrung habe ich bereits im Bereich FMCG ("Fast moving consumer goods") gesammelt. In die Pharmabranche bin ich als Produktmanager im Primary-Care-Bereich eingestiegen. Als sich dann die Gelegenheit ergab, die Indikationsstrategie für eins der meist verordneten Biologika zu verantworten, habe ich zugegriffen und in dieser Position weitere Führungserfahrung gesammelt. Zuletzt habe ich in Singapur für Roche ein cross-funktionales und multikulturelles virtuelles Launch-Readiness-Team geführt, um die Markteinführung der Launch-Produkte vorzubereiten. Cross-Funktionalität wird bei Roche großgeschrieben, wenn es um die Entwicklung von Markenstrategien geht. Für diese Aufgabe braucht es unterschiedliche Expertise, zum Beispiel Commercial-, Sales-, Medical-, Policy- und Access-Kompetenz. Das macht die Zusammenarbeit faszinierend, aber auch besonders herausfordernd – insbesondere, weil oftmals nicht alle Mitarbeitenden am selben Ort zusammensitzen, sondern in virtuellen Teams und von verschiedenen Standorten aus an einem gemeinsamen Projekt arbeiten.

Inwiefern war es für Sie hilfreich, sich einer Führungsaufgabe langsam anzunähern?

Führung ist für mich weniger eine Frage von Talent als von Interesse an Menschen. Es ist auch ein Handwerk, das man lernen kann. Dabei macht man natürlich auch Fehler. Ich habe in meinen vorherigen Stationen gelernt, wie wichtig es ist, eine gemeinsame Vision und Ziele zu entwickeln; was es braucht, um Abstimmungsprozesse voranzutreiben, verschiedene Interessen aufeinander abzustimmen und Entscheidungen herbeizuführen. Das war eine gute Schule in Sachen Führung und hat mich darauf vorbereitet, ein Team zu leiten.

Wie hat sich der erste Tag als frischgebackener Chef angefühlt?

Ungefähr so, wie sich vermutlich ein Blind Date anfühlt. Wenn man in eine funktionale Führungsposition wechselt, wird man ja mit der Erwartungshaltung der Mitarbeiter konfrontiert; manche von diesen Erwartungen werden gerade zu Beginn nicht explizit ausgesprochen. Das ist eine Herausforderung, die man in den ersten Tagen als Chef deutlich spürt. Mir war sehr bewusst, dass ich jetzt nicht mehr nur Mediator und Coach bin, sondern dass meine Mitarbeiter auch Erwartungen an mich als Führungskraft haben.

Man muss rasch die richtige Balance zwischen Steuern und Delegieren finden: Was ist wichtig und was ist dringend? Welche meiner Aufgaben kann und welche soll ich delegieren? Dafür gibt es kein Patentrezept, weil jedes Team eine einzigartige Mischung aus Talent und Potenzial ist. Das Schönste an der Rolle als Führungskraft ist für mich, dass ich meine Mitarbeiter jetzt nicht nur bei ihren Aufgaben unterstütze, sondern auch einen Schwerpunkt auf ihre berufliche und persönliche Weiterentwicklung legen kann. 

Was raten Sie neuen Führungskräften für ihren ersten Tag?

Man darf am Anfang nicht zu sehr in den Action-Modus verfallen. Vielmehr sollte man erst einmal die Erwartungshaltungen abstecken und herausfinden: Wie funktioniert mein Team? Was ist die gemeinsame Geschichte meiner Mitarbeitenden? Was brauchen sie, um ihre Aufgaben optimal erfüllen zu können? Was passiert auf der zwischenmenschlichen Ebene? Dafür ist es sehr wichtig, am Anfang einfach da zu sein, zuzuhören, Eindrücke aufzunehmen und dem Team nicht gleich seinen Stempel aufzudrücken. Man ist jetzt keine One-Man-Show mehr, sondern Facilitator, Prozessbegleiter.

Soft Skills wie etwa Einfühlungsvermögen sind also entscheidend für eine erfolgreiche Führungskarriere?

Meiner Erfahrung nach ist Führung allein auf Basis von fachlicher Kompetenz nicht mehr das Maß aller Dinge. Durch die Diversifizierung der Aufgaben und die Komplexität unserer Branche kann man gar nicht mehr in allem der Experte sein. Deswegen werden Soft-Skill-Faktoren wie Einfühlungsvermögen und Interesse am Menschen immer wesentlicher. Roche achtet darauf auch bei der Besetzung von Führungspositionen beziehungsweise arbeitet mit Führungskräften an diesen Kompetenzen – denn man kann sie sich definitiv aneignen.

Wie wurden Sie in Ihre neue Position eingearbeitet?

Ein wesentlicher Punkt ist die Unterstützung durch den Vorgesetzten – und damit meine ich nicht nur die fachlichen Themen. Auch wenn es um die Unternehmenskultur ging, also darum, "wie Roche Grenzach tickt", konnte ich jederzeit auf die Unterstützung meiner Chefin zählen.

Neue Mitarbeiter bei Roche bekommen im Rahmen des Buddy-Systems außerdem einen Mentor zur Seite gestellt – auch wenn sie selbst Führungsverantwortung innehaben. Mit meinem Mentor konnte ich informell und vertrauensvoll Themen besprechen, denen ich in meiner neuen Position begegnet bin. Darüber hinaus gibt es auf allen Hierarchieebenen – vom Produktmanager über den Marketing Director bis zum Franchise Lead – Plattformen, auf denen wir unser Wissen teilen und uns persönlich austauschen. Wir Marketing-Direktoren sitzen zum Beispiel regelmäßig im Marketing Director's Meeting zusammen. Dort diskutieren wir natürlich fachliche Themen, beratschlagen uns aber auch informell.

Was empfinden Sie als den größten Unterschied zwischen einer Mitarbeiter- und einer Führungsstelle?

Als Mitarbeiter habe ich mich auf Strukturen und Prozesse konzentriert. Als Führungskraft konzentriere ich mich auf Menschen. Das bedeutet konkret, Verantwortung auf das Team aufzuteilen und den Team-Mitgliedern Raum zu geben, auf Basis ihrer Kompetenz zu wachsen und zu lernen. Genau dieser Schritt ist oft auch der schwerste, wenn man von einer Managerposition direkt in eine Führungsposition wechselt.

Ich investiere in meinem Arbeitsalltag viel Zeit in Personalentwicklung. Ich frage mich, was die Kompetenzen und Interessen meiner Produktmanager sind, wo mein Team sich weiterentwickeln will. Dann erarbeite ich mit meinen Mitarbeitern gemeinsam, welche Fortbildungen und Projekte sie für ihre Entwicklung nutzen können.

Gab es Lektüre oder bestimmte Ratschläge oder Leitsätze, die Ihnen im ersten Jahr besonders nützlich waren?

Ich kann jedem Fredmund Maliks "Führen, Leisten, Leben" als Lektüre ans Herz legen, aber noch viel wichtiger ist der Austausch mit erfahrenen Kollegen. 

Für mich war es besonders prägend, als mir eine andere Führungskraft einmal sagte, wie wichtig es ist, sich nicht auf die Schwächen der Mitarbeiter zu konzentrieren, sondern auf ihre Stärken. Dieser Satz ist so etwas wie mein Mantra geworden, denn ich glaube fest daran, dass es produktiver ist, Energie auf den Ausbau der Stärken zu verwenden statt auf die Kompensation der Schwächen.

Eine Führungsposition bringt viel Verantwortung für Menschen und Projekte mit sich: Wie gelingt es Ihnen, trotzdem auch einmal abzuschalten?

Gerade zu Beginn einer Führungsposition spürt man wie gesagt die Ansprüche des Teams. Deshalb ist Regenerationszeit ein wichtiges Thema, das man auch bewusst einplanen muss. Mir ist zum Beispiel das Wochenende heilig. Da bleibt das Firmenhandy in der Aktentasche, denn ich brauche diese Zeit, um Energie für die neue Woche zu schöpfen. Ich setze nicht auf eine besondere, ausgefallene Entspannungstechnik, sondern verbringe einfach bewusst Zeit mit meinem Partner. Letztlich zieht jeder seine Kraft aus anderen Dingen. Wichtig ist nur, sich Zeit dafür zu nehmen.

An welchen Moment aus Ihren ersten zwölf Monaten als Führungskraft erinnern Sie sich besonders gerne?

Als ich meine neue Position antrat, war ich erst einmal sehr im Hören-Modus. Ich wollte erfahren, wer diese Menschen in meinem Team sind und was sie gerne tun. Dafür habe ich mir viel Zeit genommen. Trotzdem war ich mir nicht sicher, ob das der richtige Ansatz ist. Nach sechs Monaten habe ich mich deswegen mit meinem Team zusammengesetzt und Feedback eingeholt. Die Rückmeldung an mich war dann: "Ach Lukas, bleib einfach so, wie du bist!" Das war wirklich ein schöner Moment! Ich habe da gemerkt, dass ich mir keine groben Schnitzer geleistet habe und dass alles gut gegangen ist – auf fachlicher und auf emotionaler Seite. 

Welchen Rat geben Sie einem e-fellow mit auf den Weg, der gerade seine erste Führungsposition antritt?

Zwei Dinge empfinde ich als besonders wichtig. Erstens: eine positive Einstellung! Ich würde immer dafür plädieren, dem Team mit einem ganz, ganz großen Stück Vertrauen entgegenzutreten und davon auszugehen, dass die Mitarbeiter gut sind und wissen, was sie tun. Das ist für mich erfolgsversprechender als anfängliche Skepsis, denn eine Führungskraft prägt eine Team-Kultur ganz wesentlich. Wenn die Führungskraft Vertrauen ausstrahlt, prägt das auch, wie das Team miteinander arbeitet. Der Einfluss, den man in dieser Hinsicht als Chef hat, wird oft unterschätzt.

Das zweite ist ein ehrliches, gesundes Interesse an den Menschen. Wir sind alle keine Maschinen oder Zahnräder im Getriebe. Ob auf einer Hierarchieebene oder über Ebenen hinweg: Am Ende arbeiten Menschen zusammen, die auch als solche wahrgenommen werden wollen. Dafür muss man sich Zeit nehmen. Und das ist hier bei Roche möglich.

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