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Spezialchemikaliengeschäft

LKW Industrie Halle [Quelle: pexels.com, Autor: Pixabay]

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Ein Hersteller von Spezialchemikalien verzeichnet einen Rentabilitätsrückgang. Der CEO wendet sich an die BASF Managementberatung. Kannst du ihm helfen, die Gründe für den Rückgang zu identifizieren und ihm Mittel zur Optimierung der Rentabilität empfehlen? 

Problemdefinition

Der Leiter eines BASF-Betriebs (der Geschäftskunde) wendet sich an die BASF Managementberatung, die ihn bei der Analyse der Gründe für den Rentabilitätsrückgang unterstützen und Mittel zur Optimierung der Rentabilität empfehlen soll.

Der Geschäftskunde ist ein Hersteller von Spezialchemikalien (zum Beispiel Industrieanstriche und Beschichtungen) mit Hauptgeschäftssitz in Deutschland und weltweit angesiedelten Verkaufsbüros und Produktionseinheiten. Das Unternehmen bedient eine große Anzahl von Kundensegmenten wie die Automobilbranche (zum Beispiel Nutzfahrzeuge) und industrielle Anwendungsbereiche (zum Beispiel Fertigungsindustrien).

Das Unternehmen operiert in einem schwierigen Marktumfeld mit einer fragmentierten Endverbraucherumgebung und einem durch niedrige Eintrittsbarrieren bedingten intensiven Wettbewerb. In den letzten drei Jahren hat es im EMEA-Markt eine rückläufige Rentabilität erlebt.

Fragestellungen und Lösungsweg

Frage 1: Im Spezialchemikaliengeschäft existieren vorrangig vier Produktsegmente: Produkt A , Produkt B, Produkt C und Produkt D. Welche wichtigsten Beobachtungen zum Spezialchemikaliengeschäft des Geschäftskunden entnehmen Sie Anlage 1? Welche entscheidenden Faktoren aus diesem Datensatz würden Sie gerne genauer untersuchen? Wie würden Sie sie strukturieren?

Eine gute Antwort beinhaltet Folgendes:

  • Das Vertriebskanalmanagement für verschiedene Produkte mit einem eindeutigen Fokus auf Direktvertrieb und eigenständigem Vertrieb.
  • Die Unterschiede zwischen den Produkten im Hinblick auf geografische Präsenz und Produktionsstandorte.
  • Die Erkenntnis, dass Produkt C im Vergleich zu anderen Produkten im Portfolio des Geschäftskunden die beste EBIT-Marge hat.

Eine ausgezeichnete Antwort beinhaltet zusätzlich Folgendes:

  • Den durchschnittlichen Nettoumsatz pro Kunde, um zur Kundensegmentierung und zu Kaufmustern und Kriterien hinzuführen.
  • Die Erkenntnis, dass die Go-to-Market-Strategie für jedes Produkt unterschiedlich ist.

Frage 2: Der Geschäftskunde will den Schwerpunkt stärker auf die Länderebene legen und wissen, welche Kriterien verwendet werden sollten, um dies zu beurteilen? 

Eine gute Antwort beinhaltet Folgendes:

  • Die Attraktivität des Spezialchemikalienmarkts in diesem Land, was Faktoren wie Marktgröße und potenzielles Wachstum beinhaltet.
  • Die gegenwärtige Marktposition des Geschäftskunden, die Nettoumsatz, Marktanteil und Gewinnmarge umfasst.

Frage 3: Welche wichtigen Beobachtungen entnehmen Sie Anlage 2? Der Geschäftskunde will auch auf Verwaltungsbezirksebene einen Schwerpunkt entwickeln. Welche Vorgehensweise würden Sie wählen, um darüber zu entscheiden?

Eine gute Antwort beinhaltet Folgendes:

  • Die Erkenntnis, dass der Geschäftskunde eine hohe Marktattraktivität und starke Position in Deutschland hat.
  • Die Erkenntnis, dass er eine relativ hohe Marktattraktivität und eine starke Wettbewerbsposition in Südafrika und Italien hat.
  • Die Erkenntnis, dass der Geschäftskunde eine geringe Marktattraktivität und schwache Position in der Türkei und in den Niederlanden hat.
  • Die Erkenntnis, dass die Wettbewerbsposition in Frankreich vergleichsweise schwächer ist, das Land aber für hohe Marktattraktivität steht.

Eine ausgezeichnete Antwort hält sich auch an eine strukturierte Vorgehensweise:

Clustering von Ländern nach: 

  1. Verbessern (Frankreich)
  2. Investieren und Stärken (Deutschland und Südafrika)
  3. Ausstieg (Türkei und Niederlande)
  4. Beibehalten (Italien)

Frage 4: Welches sind die wichtigsten Folgerungen zu den Kunden, die Sie aus Anlage 3 ableiten können?

Eine gute Antwort beinhaltet Folgendes:

  • Die Erkenntnis, dass in Deutschland keine große Abhängigkeit des Unternehmens des Geschäftskunden von einem einzelnen Kundentyp besteht. Der Grund hierfür ist die gute Diversifizierung.
  • Die Erkenntnis, dass die Mehrheit der Kunden Qualität und Vielfalt als wichtigste Kriterien beim Einkauf bevorzugt und der Kunde dort die höchsten Margen erzielt. Der Außendienst sollte dieses Kundensegment entweder halten oder vergrößern.
  • Die Erkenntnis, dass der Umsatzanteil pro Kunde bei Image- und Relationship-Kunden am höchsten ist, die Margen jedoch am geringsten von allen Kundentypen ausfallen.

Eine ausgezeichnete Antwort beinhaltet auch Folgendes:

  • Die Hervorhebung, dass das Vertriebsteam eventuell nicht effektiv vorgeht, wenn es für Image- und Relationship-Kunden einen hinreichenden Aufpreis festlegt.
  • Den Nachweis, dass die aktuellen Preisniveaus für preisbewusste Kunden auf dem Markt wettbewerbsfähig sind.

Frage 5: Der Geschäftskunde nahm darüber hinaus eine Kundenzuordnung vor, um eine starke Kundenorientierung zu erreichen. Welche Folgerungen würden Sie daraus für das Vertriebskanalmanagement ableiten? Betrachten Sie hierfür Anlage 4.

Eine gute Antwort ist strukturiert und beinhaltet Folgendes:

  • Investieren und Stärken: Der Cluster besteht aus den am meisten Erfolg versprechenden Kunden – die Geschäftsbeziehung sollte durch direkte Vertriebskanäle, das heißt engagiertes Verkaufspersonal, intensiviert werden.
  • Entwickeln: Kunden mit großem Geschäftspotenzial sollten anhand des "Aufteilungskonzepts" systematisch entwickelt werden. Das kann zum Beispiel durch Direktvertrieb an Kunden mit großen Wachstumsraten erreicht werden.
  • Halten: Kunden in diesen beiden Kategorien könnten entweder direkt vom Verkaufspersonal oder indirekt durch externen Vertrieb bedient werden. Zum Beispiel sollten strategische Kunden oder globale Kunden, die in dieses Segment fallen, definitiv direkt beliefert werden.
  • Ausstieg und Streichen: Kunden mit geringem künftigen Geschäftspotenzial und schwacher Position – die Ressourcen des Unternehmens sollten zur Verwendung in anderen Clustern freigesetzt werden. Fokus auf diese Kunden durch Vertrieb.

Frage 6: Der Leiter des Spezialchemikalienbetriebs hat sich die Analyse des Teams nun angesehen und will wissen, welche Schritte zu ergreifen sind, um die Rentabilität in EMEA zu maximieren?

Eine gute Antwort beinhaltet Folgendes:

  • Länderstrategie: Der Geschäftskunde sollte durch Empfehlung hingeführt werden, sich mit einem bestimmten Ansatz auf eine ausgewählte Gruppe von Ländern zu konzentrieren. Zum Beispiel sollte die Position des Geschäftskunden in Südafrika und Deutschland gestärkt werden. Der Geschäftskunde muss aus der Türkei und den Niederlanden aussteigen und seine Wettbewerbsposition in Frankreich stärken.
  • Kundensegmentierung und Kanalmanagement in Deutschland: Da Deutschland der größte Markt ist, muss das Vertriebsteam die Preise für Kunden mit einer starken Beziehung erhöhen und die Preise für preisbewusste Kunden weiterhin auf dem Standardniveau halten. Das Vertriebskanalmanagement sollte auch neu ausgerichtet werden, um sich auf die richtigen Kunden zu konzentrieren, wenn der Geschäftskunde künftig großes Wachstumspotenzial hat.

Eine ausgezeichnete Antwort beinhaltet auch Folgendes:

Damit verbundene Risiken:

  • Die Marktprognosen für die ausgewählten Länder könnten geringer ausfallen als erwartet, wenn sich das makroökonomische Industriewachstum abschwächt. Die Übernahme technischer Alternativen könnte auch zu einem geringeren Wachstum der Industrie führen.
  • Image- und Relationship-Kunden verlagern das Geschäft aufgrund von Preiserhöhungen auf die Konkurrenz.

Nächste Schritte:

  • Konzentration auf Kostenoptimierung, um nachvollziehen zu können, welche Kosten sich negativ auf die Rentabilität auswirken.
  • Verbesserung des Kundendienstes für Image- und Relationship-Kunden, um den Wechsel zur Konkurrenz zu verhindern.

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