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"Ein Manager kann maximal zehn Leute führen"

Tischtennisplatte, Startup, Kultur, Spielen, Freizeit [Quelle: unsplash.com, Autor: Ionut Andrei Coman]

Quelle: unsplash.com, Ionut Andrei Coman

Seit 20 Jahren erforscht die US-Beratungsfirma Gallup die Zufriedenheit von Mitarbeitern. Im Interview erklärt der Chairman und CEO, was gute Manager ausmacht – und warum Sushi und Tischtennisplatten im Büro kontraproduktiv sind.

Heute ist Jim Clifton mit dem Lift ins Büro gekommen. Er sitzt in der Londoner Dependance seiner Firma Gallup im 18. Stock des Wolkenkratzers Shard. Die Nacht hat er nur wenige Stockwerke weiter oben im Shangri-La-Hotel verbracht. Viel Bewegung bekomme er an solchen Tagen nicht, scherzt der 68-jährige Chairman und CEO. Clifton ist da, um über sein neues Buch "Auf die Führungskraft kommt es an" zu sprechen. Der Untertitel "Die 52 Gallup-Erfolgsgeheimnisse zur Zukunft der Arbeit" deutet bereits an, dass es als Nachschlagewerk für Manager gedacht ist. Es enthält alle Erkenntnisse zur Mitarbeiterführung, die die Beratungsfirma in jahrzehntelanger Forschung gesammelt hat. Unter anderem veröffentlicht Gallup jedes Jahr den Engagement-Index, der die Mitarbeitermotivation in Unternehmen weltweit misst. Mehr als hundert Millionen Dollar habe man im Laufe der Jahre in den Index investiert, sagt Clifton. Es ist die größte und umfassendste Managementstudie dieser Art.

Herr Clifton, seit 20 Jahren veröffentlicht Gallup den Engagement-Index. Das Resultat ist jedes Jahr ähnlich: Nur 15 Prozent aller Mitarbeiter weltweit sind hoch motiviert, der Rest macht entweder Dienst nach Vorschrift oder hat innerlich gekündigt. Warum ändern sich diese Zahlen kaum?

Diese Entwicklung sollte uns zu denken geben. In der Medizin oder der Technologie gibt es ständig Fortschritt und neue Durchbrüche. Die Managementpraxis hingegen scheint seit 20 Jahren stehen geblieben. Es ist einfach unglaublich, dass die Mitarbeitermotivation nicht steigt. Das liegt vor allem an den Führungskräften.

Sie schreiben in Ihrem Buch, dass 70 Prozent der Mitarbeitermotivation vom Manager abhängen. Was müssen Führungskräfte besser machen?

Angestellte müssen das Gefühl haben, dass jemand in der Firma ihre Entwicklung wirklich fördert. Sie müssen spüren, dass sich jemand kümmert. Das Problem ist, dass Management in den meisten Firmen als reine Leistungsbewertung verstanden wird. Manager bewerten ihre Mitarbeiter, ordnen sie in einem Ranking ein und feuern die mit der schlechtesten Leistung. Dieses System funktioniert nicht. Es ist der Grund, warum die Mitarbeitermotivation nicht steigt.

Was Sie da skizzieren, ist die Managementphilosophie von Jack Welch, dem früheren Chef des US-Konzerns General Electric.

Ganz genau. Ich war neulich bei einem Treffen mit Jack und einigen Vorstandschefs in New York. Die anderen haben ihn behandelt, als sei er Muhammad Ali oder Jesus. Er hat über 360-Grad-Feedback gesprochen. Das war durch keine Forschung gedeckt, aber sie waren alle ganz atemlos vor Begeisterung und haben alles mitgeschrieben, was er gesagt hat. Wenn man einen Schuldigen für den Irrweg der Managementlehre sucht, muss man bei Jack Welch beginnen.

Aber die Arbeitskultur in vielen Firmen hat sich in den vergangenen Jahren doch stark verändert: Es gibt flache Hierarchien, agiles Teamwork, Tischtennis und Gratiskaffee. Warum spiegelt sich das nicht im Engagement-Index wider?

Klar, alle bauen jetzt Volleyballfelder für ihre Mitarbeiter, es gibt Mittagessen und Bananen umsonst. Ich glaube, das ist sehr schädlich für die Mitarbeitermotivation. Es entsteht eine Erwartungshaltung. Mitarbeiter fragen sich: "Was kann ich hier für mich rausholen?" Ich will aber, dass Mitarbeiter mit mir darüber reden, was sie werden können. Wenn Sie mich bei Ihrer Zeitung einstellen wollen und mich mit Tischtennispausen am Nachmittag locken, würde ich nicht für Sie arbeiten wollen.

Warum nicht? Welche Botschaft sende ich mit der Tischtennispause?

Dass Sie mein Talent nicht wertschätzen. Sie behandeln mich wie ein verwöhntes Kind. Ich war neulich in der Google-Zentrale. Dort steht immer Essen bereit: mexikanisch, italienisch, Sushi, alles vier Sterne. Ich sagte zu einem Manager: "Das gefällt den Leuten bestimmt." Er antwortete: "Nein, sie beschweren sich nur, dass es keinen Großaugenthunfisch gibt." Es ist sehr gefährlich, Erwartungen zu wecken.

Wird diese Managementmode aus dem Silicon Valley also wieder verschwinden?

Ich glaube nicht. Und verstehen Sie mich nicht falsch: Manches zählt inzwischen schon zur Grundausstattung. Hier in unserem Büro haben wir auch Gratissnacks für Mitarbeiter. Aber Manager sollten sich nicht einbilden, das sei Management.

Sind Mitarbeiter in manchen Branchen motivierter als in anderen?

Fabrikarbeiter sind im Schnitt weniger motiviert, vielleicht, weil die Arbeit nicht so erfüllend ist. Aber generell sehen wir eher Unterschiede zwischen einzelnen Firmen als zwischen Branchen. Letztlich hängt es immer vom CEO ab. Wenn der Vorstandschef die Unternehmenskultur ernst nimmt, steigt die Mitarbeitermotivation.

Welche Rolle spielen Alter und Größe der Firma? Sind Beschäftigte in Start-ups motivierter?

Das macht keinen großen Unterschied. In manchen Start-ups sind sie sehr motiviert, in anderen nicht. Genauso gibt es große Firmen mit Hunderttausenden Mitarbeitern, die bei unseren Messungen sehr gut abschneiden. In manchen Tech-Firmen ist die Motivation sogar eher schlechter, weil sie keine gute Mitarbeitermischung haben. Sie haben zu viele weiße Männer und zu wenig Frauen, Schwarze, Latinos. Gemischte Teams schneiden besser ab, weil sie eine bessere Mischung aus Ideen und Wissen bieten.

Sie sagen, Manager müssen ihre Leute entwickeln, statt nur ihre Leistung zu bewerten. Aber irgendwann geht es in einer Firma nicht weiter nach oben, nicht jeder kann Chef werden. Wie gehen gute Manager damit um?

Gute Firmen finden immer einen Platz für Leistungsträger. Nicht jeder muss Manager werden und Mitarbeiter führen. Wir haben erfahrene Analysten, die unter einer viel jüngeren Führungskraft arbeiten. Sie kennen ihren Wert und verdienen auch mehr. Ich bin selbst so ein Typ. Der Chief Operating Officer führt die Geschäfte, ich konzentriere mich auf unsere Forschung und die Kunden. Neulich hat mich mal jemand gefragt: "Wer berichtet an Sie?" Die Antwort lautet: "Kaum jemand." Eine klassische Rolle zum Ende einer Karriere. Es ist schon seit einigen Jahren so. Der Chief Operating Officer ist ein sehr guter Manager. Ich bin kein guter Manager, ich vertrete die Firma lieber nach außen.

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