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Notfalls getrennte Büros

Damit Neid gar nicht erst entsteht, genüge es allerdings nicht, gute Leistungen anzuerkennen, sagt Expertin Yilmaz. "Man muss die Top-Performer auch ins Team integrieren." Etwa indem der Chef sie animiere, schwächeren Kollegen unter die Arme zu greifen: mit Ratschlägen, wie sie sich besser konzentrieren, die richtigen Prioritäten setzen, sich mit Neugier an eine neue Aufgabe machen statt mit Sorge. Führungskräfte müssten unbedingt darauf achten, dass Top-Performer "sozial geschickt agieren", sagt auch Organisationspsychologe Frey. Manche, die viel leisten, werden zum Beispiel ungeduldig, wenn andere nicht so schnell denken und Ergebnisse abliefern wie sie selbst. Schlechte Voraussetzungen für ein gutes Miteinander. "Top-Performer sollten auch nicht arrogant auftreten oder sich von der Gruppe abkapseln", betont Frey, "sondern die anderen überzeugen, dass ihre Leistung Vorteile für alle bringt."

Beim Stahlkonzern Thyssenkrupp unterstützt Claus Clasvogt Führungskräfte dabei, die Leistung ihres Teams zu fördern. Der Manager war früher Unternehmensberater, unter anderem bei McKinsey, jetzt ist er im Personalbereich des Essener Konzerns für den Kulturwandel verantwortlich. "Ein Top-Performer braucht Follower", betont Clasvogt. Damit das gelingt, müssten auch die Teamleiter lernen, gutes Feedback zu geben: "Wenn jemand allein eine Top-Leistung gebracht hat, dann muss man das individuell anerkennen", sagt Clasvogt. Wenn ein Einzelner zwar viel geleistet habe, seine Leistung aber dennoch der Beitrag zu einer Teamarbeit gewesen sei, dann dürfe nicht nur der Top-Performer das Lob ernten. Erfolgreiche Teams reflektierten außerdem regelmäßig, wie gut oder schlecht sie zusammenarbeiten.

Der Alltag in deutschen Büros ist ein anderer, weiß Gallup-Experte Nink: Die meisten Menschen sind zu Beginn ihrer Karriere höchstmotiviert, werden aber mit den Jahren entmutigt. Gerade einmal 28 Prozent aller Beschäftigten erfahren von ihren Vorgesetzten, wie sie ihre Arbeit besser machen können, zeigen Ninks Studien. Viele der anderen zwei Drittel aller Arbeitnehmer wüssten jedoch noch nicht einmal, was überhaupt von ihnen erwartet wird. Manche fühlen sich deshalb unfair behandelt. "So etwas macht mit der Zeit aus eigentlich leistungsbereiten und motivierten Mitarbeitern Verweigerer, die resignieren", sagt Nink. "Wenn dann ein hoch motivierter Überflieger ins Team kommt, kann es leicht passieren, dass sie ihn eher sabotieren, als den Schwung mitzunehmen." So ziehen sich Unternehmen die Neider selbst heran.

Besser wäre es, wenn jedes Teammitglied genau das tut, was es am besten kann, so wie es Marvin Petrak in amerikanischen Start-ups erlebt hat. "Ich bin bei bestimmten Sachen extrem gut", sagt er. "In anderen aber nicht. Das ist auch nicht nötig: Diese Sachen macht eben ein Kollege." Wichtig sei es, zu vermitteln, dass jeder seine eigenen Stärken hat, sagt Marktforscher Nink. Dann könnten sich am Ende alle über den Top-Performer in den eigenen Reihen freuen, dessen Ruhm auf die gesamte Mannschaft abstrahlt.

Notfalls getrennte Büros

Dieser Kulturwandel aber ist nicht immer möglich. Manchmal hat sich der Neid bereits zu tief ins Team gefressen. Kollegen sprechen kaum noch miteinander, der Konflikt lähmt das alltägliche Miteinander, Neider und Beneideter streiten sich offen. Dann müssen Führungskräfte an die Ursachen des Konflikts ran, fordert Timo Müller, Leiter des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation in Köln. Er empfiehlt in solchen Fällen, dass ein Coach den Geschäftsführer oder Abteilungsleiter begleitet, wenn der die Lage analysiert. Es brauche mitunter viele Einzelgespräche, Teamentwicklungstage, manchmal gar eine Supervision über einen längeren Zeitraum. "Das dauert", weiß Thyssenkrupp-Personaler Clasvogt. Auch er hat solche Eskalationen bereits erlebt. Um diese aufzulösen, beginnt er behutsam mit anonymen Befragungen, müsse dabei auch zwischen den Zeilen lesen können. "Wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel sagt: 'Der Kollege XY ist ja wirklich gut, kriegt dafür aber auch extrem viel Anerkennung'", dann könne das bereits ein Indiz für Neid sein. Letztlich entpuppe sich dieser Neid oft als ein solch tiefgreifender persönlicher Konflikt, dass Gespräche allein nicht mehr ans Ziel führen. Clasvogt hat dann eine Lösung parat, die manch ein Manager noch aus Schulzeiten kennen mag: räumliche Trennung. Laut Konfliktmanager Müller eine legitime Lösung, solange dadurch der Konflikt endet oder zumindest ruht: "Wenn der Konflikt aus der Welt ist, hat dies eine befreiende Wirkung auf alle Mitarbeiter."

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