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"Zu viele Manager in Schockstarre"

Schock, Verzweiflung, Mann, Laptop [Quelle: unsplash.com, Autor: Sebastian Herrmann]

Quelle: unsplash.com, Sebastian Herrmann

Lieferketten sind unterbrochen, Aktienkurse stürzen ab – und die Mitarbeiter sind verunsichert. Führungskräfte sind in diesen Tagen besonders gefordert. Vier Ratschläge für Manager, um die Coronakrise zu meistern.

Das Coronavirus macht vielen Menschen Angst. Anke Brinkmann aber bleibt gelassen – Krisen zu managen ist Teil ihres Jobs. Die 47-Jährige leitet bei den Berliner Stadtwerken die Stabsstelle Coronavirus. Einmal pro Woche sitzt sie mit drei Kollegen im Krisenstab zusammen und geht eine Stunde lang jeden Unternehmensbereich durch: Was muss geregelt werden? Welche Infos werden benötigt? Was sind die nächsten Schritte? So beschloss die Runde auch, dass Externe nun keinen Zutritt mehr aufs Gelände bekommen: Führungen werden abgesagt. In der Kantine dürfen keine Gäste von außerhalb mehr speisen.

Das Krisenmanagement der Berliner Stadtwerke mit ihren 6.000 Mitarbeitern mag vergleichsweise klein sein. Denn in Deutschlands größten Konzernen tagen gleich mehrfach am Tag riesige Krisenstäbe, in denen Dutzende Manager aus allen Abteilungen sitzen. Was aber alle Unternehmen gleichermaßen betrifft: Die Unsicherheit ist groß – Kunden kaufen nicht mehr, Lieferketten sind unterbrochen, Aktienkurse stürzen ab. Kleinere Firmen trifft das besonders hart. Krisenmanagerin Brinkmann kennt solche Zeiten. Sie war schon da, als 2009 die Schweinegrippe die Menschen verunsicherte. Was bei Corona neu ist: "Das Ausmaß des Virus ist nicht vollständig vorhersehbar."

Ob Sars-Epidemie, Finanzkrise oder Coronavirus: Jedes Mal reagieren Menschen verunsichert. Sie fürchten um ihre Gesundheit und ihren Arbeitsplatz. So ist in der Krise vor allem eine Berufsgruppe gefordert: die Manager. Sie müssen die Firma vor der wirtschaftlichen Infektion mit dem Virus schützen, ihre Mitarbeiter beruhigen, einen kühlen Kopf bewahren. Dabei handeln auch sie in einem Umfeld absoluter Unsicherheit. Zurzeit weiß eben niemand wirklich, wie sich die Situation entwickeln wird. Eine schwierige Aufgabe.

"Viele Führungskräfte fallen bei Krisen in eine Schockstarre", beobachtet Berater Jörg Krauter, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Synk Group. "Sie können nur noch eingeschränkt handeln, treffen oft falsche Entscheidungen." Aber schiebt der Chef Panik, ängstigt das auch die Mitarbeiter – die wirtschaftlichen Auswirkungen der Krise verstärken sich.

Und so wird Sars-CoV-2, wie das neuartige Virus offiziell heißt, zur Bewährungsprobe für gute Führung, sagt Hannes Zacher. Der Professor für Arbeitspsychologie an der Universität Leipzig weiß: "Wer trotz der Unsicherheiten vorangeht und sich als Krisenmanager profiliert, qualifiziert sich für Höheres." Doch wie sollten Manager in der Krise auftreten? Wie bekommen sie ihre Ängste in den Griff ? Und worüber sollten sie mit ihren Mitarbeitern sprechen? Vier Ratschläge, die nicht nur derzeit, sondern grundsätzlich in Krisenzeiten helfen.

Ratschlag 1: Newsticker mal ausschalten

Gerade Manager müssen in diesen Tagen völliger Unsicherheit Ruhe bewahren. Der Grund: Sie haben im Büro eine Vorbildfunktion, sagt Arbeitspsychologe Zacher. Denn: Wir neigen dazu, "uns an Menschen zu orientieren, die einen höheren Status haben". Und wenn die Führungskraft nicht verunsichert wirkt, sind auch die Mitarbeiter beruhigter.

Bei Krisenmanagerin Brinkmann sind es sogar die Mitarbeiter, die bei ihr für Gelassenheit sorgen. Allen ist klar, dass die Entscheidungen des Krisenstabs nicht zur Diskussion stehen, sie werden einfach umgesetzt, berichtet die Leiterin des Gesundheitsmanagements der Berliner Stadtwerke. "Jetzt zeigt sich, wie ein Unternehmen zusammenarbeitet. Das kann im besten Fall das Wirgefühl stärken." Was die Managerin auch vor Panik bewahrt: Die Rollen für den Krisenstab standen schon fest. Die Stadtreinigung gehört schließlich zur Daseinsvorsorge. Heißt: Straßenreinigung und Müllabfuhr müssen auch unter widrigen Umständen funktionieren. Verschiedene Krisenpläne lagen schon in der Schublade.

Dennoch ist das Coronavirus neu. Die Lage muss täglich aktuell bewertet und eingeschätzt werden. Wie kann es gelingen, nicht in ängstliche Schockstarre zu verfallen? Psychologen raten dazu, sich regelmäßig über die Entwicklung zu informieren, um sich klarzumachen, dass es im Alltag größere Risiken als das neuartige Virus gibt. Aber: "Führungskräfte sollten sich auch nicht zu viel mit dem Coronavirus beschäftigen, damit sie nicht in Panik verfallen", sagt Zacher. Heißt: Zwischendurch den Newsticker ausschalten, stattdessen das nächste Projekt vorbereiten. Schon kleine Verhaltensänderungen sorgten für Sicherheit, urteilt Zacher: regelmäßig die Hände waschen und Kontakt mit augenscheinlich Erkälteten vermeiden.

Krisenmanager Krauter empfiehlt Managern, die Coronakrise als Change-Projekt zu begreifen, in der es wegen der anstehenden Veränderungen ja auch Unsicherheiten gibt. "So können Führungskräfte die Krise mithilfe bekannter Strukturen wieder handhabbarer machen und sind der aktuellen Situation nicht hilflos ausgeliefert", sagt der Experte. Wie in einem Change-Projekt sollten Manager auch in der Krise nur schrittweise agieren, um sie zu bewältigen. "Das Projekt Krise kann nicht bis zum Ende durchgeplant werden", sagt Krauter.

Ratschlag 2: Die Rechtslage kennen

In Krisenzeiten haben Manager besondere rechtliche Fürsorgepflichten: Um gesundheitliche Gefahren aller Art von der Belegschaft fernzuhalten, ist ein Geschäftsführer generell zu einer "vorausschauenden Gefährdungsbeurteilung verpflichtet", sagt Norbert Pflüger, Arbeitsrechtsanwalt aus Frankfurt. Daraus kann das Management Handlungsempfehlungen ableiten. Beispiele für die aktuelle Coronakrise, um die Ansteckungsgefahr zu senken: Händeschütteln zur Begrüßung unterlassen, Desinfektionsmittel am Eingang und in den Toiletten aufstellen, Meetings nur noch per Videokonferenz abhalten oder die Belegschaft in der Firmenzentrale ausdünnen, indem entsprechend ausgerüstete Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt werden.

Wenn Manager gegen diesen rechtlichen Rahmen verstoßen, ist das kein Kavaliersdelikt: Wer durch Corona in Schockstarre verfällt und vergisst, den Gesundheitsschutz umzusetzen, dem droht ein Bußgeld von bis zu 5.000 Euro.

Diese gesetzliche Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter lässt sich auch nicht abwälzen, weder an eine Krisen-Taskforce noch an die Personalabteilung. Und wer vorsätzlich gegen die Vorschriften des Infektionsschutzgesetzes verstößt, riskiert sogar 25.000 Euro Strafzahlungen. Schlimmer noch: Wer dadurch vorsätzlich Krankheitserreger verbreitet, muss mit bis zu fünf Jahren Haft rechnen.

Mit einer Stimme sprechen

Für Führungskräfte ist das ein Spagat. Zum einen müssen sie dafür sorgen, dass das Geschäft so reibungslos wie möglich weiterläuft, Panik in der Belegschaft gilt es zu verhindern. Andererseits muss der Chef aufgrund der Arbeitsschutzgesetzgebung gesundheitliche Beeinträchtigungen seiner Mitarbeiter im Job verhindern – ein Balanceakt, der durch die Anforderungen des Infektionsschutzgesetzes weiter vergrößert wird, weil es bei einer Pandemie, als die das neuartige Virus nun gilt, strikte Meldepflichten und Quarantäne-Regelungen für erkrankte Mitarbeiter vorsieht. Das kann sogar dazu führen, dass ein Betrieb von den Behörden vorübergehend geschlossen wird.

Anwalt Pflüger rät der Geschäftsführung, den Betriebsrat einzubinden. Dem steht ein Mitspracherecht bei Anordnungen zu, die das Verhalten der Beschäftigten regeln. Die Mitarbeitervertretung muss auch bei der Umsetzung gesetzlicher Vorgaben zum Gesundheitsschutz gefragt werden.

Ratschlag 3: Mit einer Stimme sprechen

Für Hartwin Möhrle zählt klare Kommunikation zu den wichtigsten Dingen in der Krise. Der Gesellschafter und Mitbegründer der Frankfurter Kommunikationsagentur A&B One sagt: "Manager sollten die Krise gegenüber ihren Mitarbeitern weder verharmlosen noch dramatisieren." Wer den Angestellten offen und klar mitteile, dass die Umsätze in den kommenden Wochen möglicherweise einbrechen werden, schüre keine zusätzliche Panik, sondern schaffe Klarheit und Orientierung, so der Kommunikationsexperte. Dabei gilt: Nicht jedes Detail sei wichtig, sondern die Fokussierung auf das Wesentliche. Aber: "Gut gemeinte Verharmlosungen verschärfen die Krise." Für ein regelmäßiges Corona-Update brauche es nicht immer gesonderte Sitzungen, weil das die Situation nur unnötig dramatisiere. Besser: die etablierten Meetings und Kommunikationskanäle nutzen, rät der Experte.

Auch Brinkmann von der Berliner Stadtreinigung setzt in der Krise auf Kommunikation. Es sei wichtig, dass das gesamte Management mit einer Stimme zu den Mitarbeitern spreche, sagt sie. Andernfalls drohe der Vertrauensverlust. Deswegen arbeitet bei der Berliner Stadtreinigung gerade die interne und externe Kommunikation in enger Abstimmung. "Es ist nicht schön, wenn Beschäftigte eine interne Nachricht über die Medien erfahren." Ihre Erfahrung lehrt: In Krisen sollten Manager vermehrt das Gespräch suchen und mit ihren Mitarbeitern in Kontakt bleiben. Das gelte gerade, wenn jemand in Quarantäne muss: "Dann sollten Vorgesetzte sich aktiv in Verbindung setzen und das weitere Vorgehen besprechen."

Experte Möhrle ergänzt, dass Manager ihren Kollegen auch nicht vorgaukeln müssen, alles zu wissen. Das falle sowieso auf. Sie sollten ruhig die Punkte ansprechen, zu denen es noch Unsicherheiten im Unternehmen gibt, dabei aber sagen, was zu deren Klärung getan werde. All das beseitigt Verunsicherungen. Denn die sorge dafür, dass Mitarbeiter weniger kreativ und leistungsfähig seien, ergänzt Arbeitspsychologe Zacher. Die zu vermittelnde Botschaft von Führungskräften ist demnach denkbar einfach: "Wir wissen zwar nicht, was kommt, aber sehr wohl, was zu tun ist."

Ratschlag 4: Einen Krisenplan aufstellen

Wenn der Ernstfall eintritt und sich ein Mitarbeiter mit dem Coronavirus infiziert, hilft ein Krisenplan. Unternehmen in Deutschland sind grundsätzlich nicht dazu verpflichtet, einen solchen aufzustellen. Ausgenommen sind Betriebe, deren Dienste unverzichtbar sind: Energie- oder Telekommunikationsunternehmen etwa – die sogenannten Betreiber "kritischer Infrastruktur" (Kritis). Deren Notfallpläne müssen gewährleisten, dass der Betrieb stets aufrechterhalten wird – egal, ob es technische Probleme, Katastrophen oder Epidemien gibt. Seit dem Ausbruch der Vogel- und der Schweinegrippe sind die Notfallpläne auch auf die Ausbreitung von Viren ausgelegt.

Obwohl sich die Firmen mit Details ihrer Notfallpläne gern zurückhalten – schließlich wappnen sie sich auch gegen Terroranschläge –, können sich nicht systemrelevante Unternehmen von den Kritis-Firmen für die Corona-Pandemie einiges abschauen. Wichtig ist: Die Kernfunktionen im Unternehmen müssen weiterlaufen – selbst wenn Mitarbeiter in Quarantäne sind.

So geht auch die Lufthansa vor. Das Management entschied, dass einige Mitarbeiter ins Homeoffice gehen. Auf diese Weise sind weniger Menschen vor Ort, die sich potenziell anstecken können. Was auch dazugehört: die Mitarbeiter technisch dafür ausrüsten, dass sie von zu Hause arbeiten können. Dort, wo es möglich ist, wurden die Aufgaben redundant ausgelegt – sodass sie etwa in Frankfurt oder in München erledigt werden können. Europas größte Airline trifft das Coronavirus besonders. Nachdem US-Präsident Donald Trump am Donnerstag ein Einreiseverbot für Europäer verhängt hatte, stürzte die Aktie der "Hansa" ab. Die Airline zählt zu den Marktführern auf den Verbindungen über den Atlantik. Auch Firmen, die nicht derart stark unter den Folgen des Virus leiden, sollten "Verantwortlichkeiten für wichtige betriebliche Abläufe" festlegen, wie das Notfallhandbuch der Deutschen Industrie- und Handelskammer rät. Es empfiehlt sich zudem, einen Krisenstab einzurichten. Bei der Lufthansa war der anfangs nur klein, seitdem sich das Coronavirus aber rasch verbreitet und die wirtschaftlichen Konsequenzen immer größer werden, sind alle Abteilungen involviert. Während in Dax-Konzernen bis zu 50 Mitglieder in den Gremien sitzen, reichen in kleineren Firmen deutlich weniger Mitarbeiter aus. Was bei allen gleich ist: Der oberste Kopf trifft die Entscheidung. Alles Weitere läuft nach Meldeketten – ein bisschen wie beim Militär.

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