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Alles eine Frage des Stils

Körpersprache, Verhandlung, Geschäftsabschluss, Händeschütteln [Quelle: pexels.com, Autor: rawpixel.com]

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Gut führen will gelernt sein. Doch wie kitzeln Chefs das Beste aus ihren Mitarbeitern heraus? Als Anführer, Vorbild, Muntermacher oder Kumpel? Kommt ganz drauf an. Eine Anleitung zum guten Boss.

Als Anna Ebert von ihrem Chef zum Gespräch gebeten wird, gibt es für sie keinen Anlass zur Sorge. Zwar arbeitet die Projektmanagerin erst seit Kurzem in dem Frankfurter Finanzunternehmen. Dennoch hat sie bereits einige Erfolge vorzuweisen. Sie wickelt Aufgaben souverän ab, erfreut sich im Kollegenkreis großer Beliebtheit, und ihre Expertise ist allgemein anerkannt.

In der Tat spricht der Chef dann auch begeistert von Eberts Leistung – und will sie weiter fördern. Er bietet ihr die Leitung eines Projekts mit 20 Millionen Euro Budget an. Doch "nach diesen Worten sank die Frau in ihrem Sessel zusammen", erinnert sich der Wiesbadener Coach Roland Jäger, der das Gespräch begleitete: "Sie freute sich. Aber mit der einhergehenden Verantwortung fühlte sie sich alleingelassen."

Selbstbestimmtes Arbeiten ist eine schöne Sache. Aber eine neue Herausforderung kann auch überfordern, lähmen. Vor allem, wenn man erst Ende 20 ist. Der Chef von Anna Ebert, die eigentlich anders heißt, hatte die Lage offenbar falsch eingeschätzt.

Dolmetscher für Chefs

Damit steht er nicht allein. Mitarbeiter und Führungskräfte sprechen mitunter verschiedene Sprachen. Beide Seiten brauchen daher Menschen wie Roland Jäger, die als eine Art Dolmetscher zwischen den Parteien vermitteln.

Wie verbreitet Missverständnisse sind, belegt auch eine Studie der Personalberatung Kienbaum und der Stellenbörse Stepstone. 94 Prozent von 13.500 Befragten gaben an, dass sie sich einen Chef wünschen, der ihnen als Vorbild dient und sie für seine unternehmerischen Visionen begeistern kann. In ihrem eigenen Chef konnten nur 21 Prozent dieses Vorbild erkennen. Offenbar führen die meisten Vorgesetzten an den Bedürfnissen ihrer Angestellten vorbei.

Sie glauben, klare Ziele zu formulieren, wenn die Untergebenen ratlos zurückbleiben. Sie halten sich für kooperativ, wenn sie stur ihren Willen durchsetzen. Sie wollen fördern, während sie ihre Angestellten in Wahrheit überfordern.

Ein Dilemma – aber eines mit Ausweg: Selbsterkenntnis und Anpassung. Wer seinen eigenen Führungsstil richtig einschätzt und um dessen Stärken und Schwächen weiß, schützt sich (und seine Mitarbeiter) vor Missverständnissen. Eine kleine Anleitung.

Transformationale Führung

Sie wollen verführen, nicht einfordern, begeistern statt diktieren – mit diesem Führungsstil inszeniert sich der Manager als visionärer Anführer. Die Arbeit wird zur gemeinsamen Mission erklärt, die allen Spaß macht – auch, weil sie die je eigenen Talente aller Mitarbeiter aufgreift. Der Job als Bekenntnis also, emotional heftig umarmt und bejaht – das klingt nach Zukunft, nach Silicon Valley und agiler Arbeit – kein anderer Managementstil erfreut sich derzeit größerer Beliebtheit. Doch "diese Rolle liegt nicht jedem", sagt Walter Jochmann, Geschäftsführer der Managementberatung Kienbaum: "Nur jeder zehnte deutschen Vorgesetzte beherrscht diesen Stil."

Wer transformational führen will, muss in der Lage sein, Unternehmensziele mit Gefühlen aufzuladen – so wie Apple-Gründer Steve Jobs einst alle Mitarbeiter auf seine Idee vom Computer für jedermann einschwor. Im Idealfall motivieren sich die Angestellten im Anschluss selbst und übernehmen Aufgaben nicht aus Pflichtgefühl, sondern aus Überzeugung.

Doch das birgt auch Risiken. Mitarbeiter, die sich derart emotional an eine Firma binden, neigen dazu, sich zu überlasten. Zudem wollen nicht alle Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten. "Einige überfordert der Ansatz", so Führungscoach Jäger. In jedem Unternehmen gebe es Menschen, die nicht für ihren Beruf brennen, sondern die ihr Können achtstundenweise verleihen und gern Dienst nach Vorschrift absolvieren: "Viele wollen nicht jeden Tag aufs Neue herausfinden, wie sie ihrem Unternehmen am besten dienen können. Für sie ist ihr Job einfach nur ein Job!"

Ethische Führung

Können Banker auch Moral? Um diese Frage mit einem selbstbewussten Ja zu beantworten, hat die Deutsche Bank ihrem Management Nachhilfe in Sachen Ethik verordnet. Ein entsprechendes Seminar wurde von Dominik Enste geleitet, Professor für Wirtschaftsethik am Institut der Deutschen Wirtschaft und an der TH Köln. Er sagt: Moral und Ethik seien schwer greifbare Begriffe. "Aber viele Menschen sind messbar zufriedener, wenn sie auch im Büro nach moralischen Maßstäben handeln können." Für Führungskräfte heißt das etwa, ihre Mitarbeiter fair zu behandeln und Entscheidungen transparent zu gestalten – auch in unangenehmen Situationen.

Enste ist überzeugt: Moral kann man lernen. In seinen Schulungen bringt er den Managern zum Beispiel bei, dem eigenen moralischen Kompass zu folgen, ohne dabei die Unternehmensziele aus den Augen zu verlieren.

Wie das geht? Enste arbeitet mit einer Faustregel. Er nennt sie "intuitiver Imperativ". Gemeint ist damit: Wer einen Mitarbeiter abmahnen, ihm vielleicht sogar kündigen müsse und dennoch abends guten Gewissens in den Spiegel schauen könne, der trete meist auch nach außen integer auf.

Vertrauen, Fairness, Transparenz und Toleranz sind die zentralen Elemente der ethischen Führung. Sie ist damit die Basis aller anderen Elemente von guter Führung: "Auch ein autoritärer Chef kann starken moralischen Werten folgen", so Enste. Das zeige sich häufig in heimatlich stark verwurzelten Familienunternehmen, in denen ein Patriarch der alten Schule ein striktes Regiment führt, zugleich aber jeden seiner Angestellten, vom Schichtleiter bis zum Bandarbeiter, beim Vornamen kennt – und seinen Mitarbeitern stets wertschätzend und interessiert begegnet.

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