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Plötzlich bist du der Chef

Beide nahmen als Post-docs am Führungsnachwuchsprogramm von Roche Diagnostics teil. Das Programm dauert drei Jahre und bereitet mit verschiedenen Fortbildungsmaßnahmen auf die spätere Führungsposition vor. Neben dem wissenschaftlichen Teil beinhaltet das Programm Seminare zur Persönlichkeits- und Personalentwicklung. Dazu zählen sowohl betriebswirtschaftliche als auch Kommunikationsseminare und Seminare zu den Themen "Working in International Groups", "Projektmanagement" und "Intercultural Communication". 

Wie wurden Sie als neuer Chef von den Kollegen angenommen?

Monika Soukupova: Nach zweieinhalb Jahren bin ich in meine jetzige Position als Gruppenleiter gekommen. Trotz der guten Vorbereitung stellte die neue Position eine komplette Veränderung für mich dar. Ich hatte vorher als Post-doc natürlich keine Personalverantwortung. Eine besondere Herausforderung war es für mich, wie man mit den Mitarbeitern umgeht, vor allem mit jenen, die älter sind als man selbst und mehr Berufserfahrung haben. Ich habe meinen Mitarbeitern damals ganz offen gesagt, dass für mich die ganze Situation neu ist und nicht den großen Chef raushängen lassen. Ich musste erst meinen eigenen Führungsstil finden, so etwas passiert nicht von heute auf morgen.

Pavel Kubalec: Meine Mitarbeiter und Kollegen haben mich sehr gut angenommen. Für mich war es keine große Veränderung, da ich schon als Post-doc in der gleichen Abteilung gearbeitet habe. Ich glaube aber, dass es in Forschungsabteilungen wesentlich einfacher ist, als Führungskraft zu arbeiten als beispielsweise in der Produktion, wo die Gruppen oft viel größer sind. Auch die Tatsache, dass wir so eng zusammenarbeiten und uns alle schon vorher kannten, erleichtert vieles. Ich habe noch keine großen Führungskrisen erlebt und versuche, einen sehr lockeren Führungsstil zu pflegen und alles offen anzusprechen.

Was sind für Sie Führungsqualitäten?

Monika Soukupova: Man muss die Leute so akzeptieren, wie sie sind und sie nicht verändern wollen, denn das funktioniert sowieso nicht. Ein offenes Wesen, den Leuten gut zuhören und offen mit ihnen sprechen zu können ist sehr wichtig. Darüber hinaus sollte man als Führungskraft von Anfang an immer ansprechbar sein und den Leuten das Gefühl geben: "Wir lösen alles gemeinsam". Man muss die Mitarbeiter für sich gewinnen und sie motivieren, damit sie gerne für einen arbeiten. Dazu gehört auch, offen und ehrlich Feedback zu geben, wobei man die Mitarbeiter nicht nur kritisieren, sondern auch loben sollte. Außerdem sollte der Vorgesetzte bei Problemen immer nach Gründen suchen und gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungen finden. Insgesamt habe ich schnell gemerkt, dass man mit Ehrlichkeit und Offenheit bei seinen Mitarbeitern am weitesten kommt. Schließlich ist es auch wichtig, eine Vertrauensbasis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu schaffen. Die Leute sollen keine Angst haben, wenn Probleme auftreten oder versuchen, irgendwelche Fehler zu vertuschen, sondern ruhig sagen, wenn etwas nicht stimmt.

Pavel Kubalec: Für mich zählt auf jeden Fall Offenheit zu den Eigenschaften, die eine Führungskraft mitbringen sollte. Das bedeutet zum einen, dass man Sachen offen anspricht, zum anderen Offenheit in der Wahrnehmung. Das heißt, Situationen so wahrzunehmen, wie sie sind und nicht so, wie man sie sehen will. Auch Eigenmotivation ist unerlässlich, denn nur wer selbst motiviert ist, kann andere für die Arbeit gewinnen. 

Haben Sie schon während des Studiums Seminare zu Team- oder Führungsfähigkeit besucht?

Monika Soukupova: An meiner Uni gab es keine Seminare zu Soft Skills. Präsentation und Kommunikation waren kein Bestandteil des Studiums. Doch spätestens ab der Promotion ist doch klar, dass man eine Führungsposition antreten wird und daher wäre es wichtig, solche Seminare anzubieten.

Pavel Kubalec: Nein, an meiner Uni gab es gar keine Angebote dieser Art. Ich hätte mir das aber auch nicht unbedingt gewünscht. Denn ich denke, solche Seminare bringen nur dann einen dauerhaften Effekt, wenn man das Gelernte auch anwenden kann. Während der Promotion liegt der Fokus einfach mehr auf der wissenschaftlichen Arbeit. Ich war allerdings während meiner Promotion als Assistent an der Hochschule tätig und habe dort Kurse geleitet. Dadurch habe ich Führungserfahrung gesammelt, wenngleich das natürlich eine ganz andere Art der Führung ist. 

Herausforderung Führung

Alumnus Dr. Joachim Schlosser (30) ist auch in relativ kurzer Zeit in eine Führungsposition gekommen. Er besuchte während seiner Promotion zwar einige Soft-Skill-Seminare, dabei ging es aber nie speziell um Führungskompetenzen. Wir fragten ihn, wie er sich in seiner neuen Rolle als Führungskraft zurecht fand und welche Faktoren bei einem Positionswechsel ausschlaggebend sind.

Transparente Werte erleichtern vieles

Schlosser hatte bei The MathWorks eine Vorbereitungszeit von einem halben Jahr. In dieser Zeit konnte er sich sukzessiv durch fachliche Verantwortung und mit Schulungen auf seine Position als Senior Teamleader vorbereiten. Auf die Frage, wie er sich in seiner neuen Rolle zurecht gefunden hat, antwortet er: "Es war zunächst ungewohnt, in einer Führungsposition zu sein. Ich wurde von meinen Mitarbeitern aber sehr gut angenommen." Seiner Meinung nach sind bei einem Positionswechsel Firmenumfeld und Arbeitsklima ausschlaggebend. "Zudem ist es entscheidend, welche Werte das Unternehmen im Kern wirklich lebt, damit die Mitarbeiter sich daran orientieren können. Dabei erleichtern transparente Werte sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte vieles", so Schlosser. 

Person und Sache trennen

"Als Führungskraft ist Zuhören können eine Grundvoraussetzung, denn durch Reden allein kann man nichts lernen. Außerdem ist es wichtig, immer zu analysieren, ob es sich um ein persönliches oder ein Sachproblem handelt. Denn man muss die Person von dem Problem trennen", sagt Schlosser. "Wenn es Probleme gibt, muss man als Führungsperson immer nach den Gründen suchen. Denn ein Mitarbeiter macht eigentlich nie etwas aus böser Absicht. Generell kann man erst einmal jedem lautere Motive unterstellen", erklärt er. "Zudem sollte man auf seine Mitarbeiter eingehen und sie je nach ihren Bedürfnissen fördern. Ich gebe meinen Mitarbeitern daher regelmäßig Individualcoaching."

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Kommentare (2)

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  1. Anonym

    Sinnlos

    Führer sind geboren. Sie brauchen keine bezahlten Flüsterer.

  2. Anonym

    Datum?

    Sehr guter Artikel! Ist der Artikel aus diesem Jahr?

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