Partner von:

Demokratie als Führungsstil

Der Düsseldorfer BWL-Professor Andreas Engelen ist überzeugt, dass Demokratie im Büro nur als Element funktionieren kann, "als Führungsstil, nicht als Gesamtsystem", sagt er. "Eine Führungskraft hat immer mehrere Stakeholder. Nicht nur die Mitarbeiter, sondern beispielsweise auch Kunden, Aktionäre, Geschäftspartner." Ihnen allen gegenüber müsse die Führungsperson ihre Entscheidungen rechtfertigen; gewählt wird sie in einem Wahlsystem aber nur von den Mitarbeitern. "Das ist ein Problem."

Engelen findet auch die Gefahr, dass in Unternehmen Wahlkampf betrieben wird, eine "ziemlich gruselige Vorstellung". Dass der Chef Wahlkampfversprechen macht, anstatt zu jeder Zeit die Ziele des Unternehmens im Blick zu haben, hält der Professor für schwierig. Beispiele lassen sich leicht ausdenken: Ein Vorgesetzter könnte etwa die doppelte Urlaubszeit versprechen, um wiedergewählt zu werden. Toll für die Mitarbeiter, aber schlecht fürs Geschäft. Engelen glaubt außerdem, dass in der jetzigen Krise "eher weniger Partizipation und mehr Autorität gefragt ist". Gerade in Zeiten von Kurzarbeit oder womöglich betriebsbedingten Kündigungen seien "klassische Führungsstile mit einem starken Mann oder einer starken Frau an der Spitze" das Mittel der Wahl.

"In der Krise werden wir wieder hierarchischer und undemokratischer"

Dieser Ansicht ist auch Benedikt Hackl. Der Professor am Institut für Führung, Agilität und Digitalisierung des Steinbeis-Forschungszentrums für Management Analytics ist eigentlich ein großer Freund hoher Mitarbeiterbeteiligung. "Die Innovationsgeschwindigkeit in Deutschland war zu niedrig, es gab zu wenige neue Ideen aus der Mitarbeiterschaft", sagt er. "In Krisen wie jetzt stellt sich allerdings für die Unternehmen die Frage: Wie viel Mitsprache lassen wir weiterhin zu? Und ist das ganze Thema am Ende vielleicht ein Schönwetterthema?"

Hackl glaubt ähnlich wie Engelen: "In der Krise werden wir wieder hierarchischer und undemokratischer." Das liege daran, dass es schnelle, klare Entscheidungen brauche, dies sei betriebswirtschaftlich am effizientesten. Aber auch generell ist er skeptisch, ob sich in Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern auf Dauer demokratische Strukturen halten können: "Führungspositionen werden als Belohnung für gute Leistungen vergeben. Karriereverläufe sind darauf ausgerichtet, es gibt kein gutes Substitut." Will heißen: Verena Köppel bekommt in ihrem Unternehmen zwar derzeit Ruhm, Dank und einen inoffiziellen Heldinnen-Titel. Aber nicht mehr Geld, kein Eckbüro und keinen Dienstwagen.

"Was sich aber trotz jeder Krise durchsetzen wird, ist eine geänderte Führungsrolle und breite Mitarbeiterbeteiligungen bei wichtigen Entscheidungen", hofft Hackl. Hermann Arnold möchte das unbedingt. Er hält seinen Advice-Prozess für sehr krisentauglich. "Bester Beweis dafür ist, dass man sich in der Zentrale der Haufe Gruppe zunächst stark darüber gewundert hat, dass hier in St. Gallen diese Verena Köppel einfach alle Mitarbeiter heimgeschickt hat. Man hat mich gefragt: Wer ist denn das überhaupt? Und warum darf die das?"

Mittlerweile ist Köppels "Corona-Taskforce" hoch anerkannt und in der mittlerweile gegründeten Pandemie-Taskforce der Muttergesellschaft in Deutschland vertreten. "Unser System sorgt dafür, dass sich natürliche Führungspersonen herauskristallisieren", ist Arnold überzeugt. Und er hat auch eine Zukunftsvision: Irgendwann möchte er Vorgesetzte komplett abschaffen und die besonders engagierten einfachen Mitarbeiter mit Boni belohnen.

Alle Rechte vorbehalten. Copyright Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH. Zur Verfügung gestellt vom Frankfurter Allgemeine Archiv.

nach oben

Hol dir Karriere-Infos,

Jobs und Events

regelmäßig in dein Postfach

Verwandte Artikel

Du hast eine zündende Idee für einen Artikel auf e-fellows.net? Schreib für uns als Gastautor. Wir freuen uns auf deine Beiträge!

Kommentare (0)

Zum Kommentieren bitte einloggen.

Das könnte dich auch interessieren