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Frust in der Fernbeziehung

Arbeiten in virtuellen Teams [© Sean Gladwell - Fotolia.com]

© Sean Gladwell - Fotolia.com

Virtuelle Teams sind en vogue – sie erfolgreich zu führen, bedeutet aber mehr Stress für Manager. Bei der Umstellung auf flexible Arbeitsformen fühlen sich viele Führungskräfte allein gelassen. Dabei geht es auch anders.

Nach dem Motto "Notebook, Funkverbindung – Feuer frei" klingelt um 8 Uhr zu Hause der Paketservice. Der Bote überreicht dem neuen Mitarbeiter ein Multimedia-Notebook samt Internetanschluss mit Grüßen vom Chef und dem Hinweis, dass in einer Stunde die erste Videokonferenz mit ihm und den Kollegen startet.

Zugegeben, ein Extrembeispiel – aber keine Fiktion. Denn Fakt ist: Globalisierung und der Trend zur Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit lassen die Zahl von Teams und Abteilungen ansteigen, die nicht mehr in der Firmenzentrale zusammenarbeiten. Moderne Technik bildet die Klammer, die Mitarbeiter zwischen Büro, Homeoffice und jedem anderen Arbeitsort verbindet.

Doch ob Entwicklung, Marketing oder Finanzwesen – die Leitung solcher virtuellen Teams erweist sich als gar nicht so ohne. Das zeigt jetzt die Studie "Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt", die das IAO im Auftrag der Bertelsmann Stiftung durchgeführt hat. Die Befragung von knapp 2.400 Führungskräften, deren Ergebnis dem Handelsblatt exklusiv vorliegt, hat ergeben, dass zwar bei vielen die Motivation steigt, wenn selbst entschieden werden kann, wann und wo gearbeitet wird (siehe Grafik).

Andererseits offenbart die Studie aber auch, dass der informelle Austausch mit und zwischen den Mitarbeitern drastisch abnimmt. Dadurch sind "mangelnder Infostand und abnehmender Teamgeist zu beklagen", fasst Studienleiterin Josephine Hofmann das Resultat zusammen, wenn sich Chef und Kollegen nicht mehr in Büros, der Kantine oder beim Betriebssport treffen.

Als Führungskraft in der Ferne trotzdem nah am Mitarbeiter sein – keine leichte Aufgabe. Im Gegenteil. Flexibilisierung bedeutet für den Manager erst mal mehr Aufwand in der Mitarbeiterführung. Ob Entscheidungen zu fällen oder Konflikte zu lösen sind, überall steigt der Kommunikationsaufwand. Und dazu kommt noch der Druck, sich mit geeigneterTechnik, von Videokonferenzschaltungen bis Chats, auszukennen. Bei gleich bleibenden Teamgrößen – die Mehrheit führt zwischen sechs und 20 Mitarbeiter – bedeutet dies eine erhöhte Belastung der Vorgesetzten.

Martin Spilker, Direktor des Kompetenzzentrums Führung und Unternehmenskultur der Bertelsmann Stiftung, warnt vor den Folgen: "Welche Führungskraft will sich das noch antun? Trifft eine Organisation keine Vorkehrungen, drohen hier nicht nur Überforderung oder Abgänge, sondern mittelfristig sogar ein deutlicher Mangel an Führungskräften."

Denn das zeigt die Studie auch: Wenn die Führung virtueller Teams holpert, dann liegt das meist daran, dass die Vorgesetzten allein gelassen werden beim Wechsel zu dieser Arbeitsform. Es fehlt die professionelle Unterstützung, sei es bei der individuellen Einbindung von Mitarbeitern im Homeoffice, sei es bei der Ausgestaltung effizienter Kommunikationsprozesse oder seien es Ideen, wie sich Teamgeist bei Menschen wecken lässt, die sich nur vom Bildschirm kennen. Doch anstatt ihre Führungskräfte systematisch zu schulen, "herrscht in Unternehmen häufig die lässige Haltung: Das klappt schon", sagt Josephine Hofmann.

Beim Reinigungsgeräte-Hersteller Kärcher in Winnenden dagegen ist man sich bewusst, dass die Führung virtueller Teams besonderer Aufmerksamkeit bedarf. Personalleiter Rüdiger Bechstein beschreibt, wie er selbst als Info- Drehscheibe fungiert. Drei Uhren hängen in seinem Büro: Sie zeigen nicht nur die deutsche Zeit an, sondern auch, wie spät es im chinesischen Schanghai und im amerikanischen Denver ist. Diese unterschiedlichen Zeitzonen muss Bechstein berücksichtigen, wenn er Meetings mit seinen Kollegen und Mitarbeitern einberuft, denn sie arbeiten nicht nur im Homeoffice in Deutschland, sondern mittlerweile fast rund um den Globus. Das Familienunternehmen beschäftigt etwa 10.000 Mitarbeiter. "Aufgrund der Zeitverschiebung in den unterschiedlichen Ländern bekommen wir nie alle 30 regionalen Personalleiter an den virtuellen Tisch. Deshalb bieten wir in Deutschland zwei Meetings an – eines vormittags für die Kollegen im Osten, das andere nachmittags für die Kollegen im Westen."

Telefonkonferenzen und Videomeetings in kleineren und größeren Gruppen zum Trotz: "Elektronische Kommunikation allein reicht nicht. Da bekommt man als Chef immer nur einen bestimmten Ausschnitt seiner Kollegen zu sehen. Um gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, ist es auch wichtig, mal miteinander Mittag zu essen und Zeit über das Geschäft hinaus miteinander zu verbringen", sagt Bechstein.

Deswegen war zum Beispiel die neue Kollegin Nina Höfler, eine Deutsche, die in Singapur lebt und 2013 dort als Personalmanagerin für Südostasien eingestellt wurde, zunächst für vier Monate in der deutschen Firmenzentrale. Um "richtig gelbes Kärcher-Blut zu bekommen", stand nicht nur ein Überblick über das Unternehmen und seine Produkte auf ihrem Programm, sondern sie traf darüber hinaus den Vorsitzenden der Geschäftsführung, lernte ihren Vorgesetzten und die Kollegen persönlich kennen und verbrachte mit ihnen auch manchen Feierabend. Seitdem kommt die Kollegin regelmäßig drei- bis viermal pro Jahr nach Deutschland, um diese Bindung zu erhalten. "Das erleichtert die Kommunikation enorm, es gibt viel weniger Missverständnisse", sagt Höfler, die seit ihrem Berufsstart fast nur in virtuellen Teams gearbeitet hat. Denn sie weiß aus Erfahrung: "Läuft es im virtuellen Team erst mal holprig, ist es deutlich schwieriger, alles aus der Ferne zu begradigen."

Und einmal pro Jahr treffen sich Kärcher- Personalmanager aus allen Erdteilen für mehrere Tage, um gemeinsam an ihrer Strategie zu arbeiten oder über die Einführung neuer Software zu beraten und durch ihre persönliche Begegnung ganz nebenbei den Teamgeist zu stärken. In diesem Jahr lädt sie das Unternehmen nach Krakau ein. "Menschlich muss es stimmen, dann klappt auch die virtuelle Zusammenarbeit", ist Bechstein überzeugt.

Daher bräuchten Chefs virtueller Teams ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen und ein hohes Bewusstsein dafür, was klassischerweise alles informell passiert: auf die Schulter klopfen und loben etwa auf dem Weg zum Meeting – oder bei einem zufälligen Treffen in der Teeküche mal fragen, wie es geht. "Es ist ganz wichtig, sich aktiv um die Menschen im Team zu bemühen. Denn wer allein am Schreibtisch zu Hause sitzt, dem sieht niemand die gedrückte Stimmung an, um den Kollegen gegebenenfalls aufzufangen und zu trösten oder auch bei Problemen zu unterstützen. Also sollte ein Chef auch mal ohne einen konkreten Arbeitsauftrag anrufen – rein aus Fürsorge."

Gerade bei Mitarbeitern, die nicht permanent anwesend sind, muss Feedback zur Leistung bewusst und regelmäßig erfolgen. Davon ist auch Peter Fischer, Manager bei Microsoft Deutschland, überzeugt. Fischers Team verkauft Office-Programmpakete an Firmenkunden, die Mitarbeiter sind dazu viel unterwegs. "Als Führungskraft gebe ich die Leitplanken und die Ziele vor, dann überlasse ich es meinen Mitarbeitern, wie sie diese erreichen. Aber am Ende des Monats möchte ich das Ergebnis sehen, und dann gibt es eine Manöverkritik, um festzustellen, wo es Optimierungspotenzial gibt und wo nachjustiert werden muss", schildert Fischer seine Vorgehensweise. Der 44-jährige Münchner weiß: "Virtualität funktioniert nur, weil ich die Menschen kenne. Ganz ohne Treffen geht es nicht." Deshalb lädt Fischer jeden seiner sieben Mitarbeiter einmal im Monat persönlich zum Gespräch, um zu hören, wie sich der Kollege im Unternehmen fühlt und wie der Manager ihn unterstützen kann: "Das stärkt die Beziehung."

Flexibles Arbeiten wird beim Softwareanbieter von rund 90 Prozent der Mitarbeiter genutzt – und geschätzt: Beim Wettbewerb "Deutschlands beste Arbeitgeber 2015" schaffte es das IT-Unternehmen aufgrund positiver Mitarbeiterresonanz erneut auf den ersten Platz. Elke Frank, für Personal zuständige Geschäftsführerin, bringt die Arbeitgeberphilosophie so auf den Punkt: "In flexiblen Arbeitsmodellen sind Führungskräfte zunehmend als Coach und Mentor der Mitarbeiter gefordert und weniger als Weisungsgeber, die auf ihren Rang in der Hierarchie pochen. Ein Unternehmen, insbesondere die Personalabteilung, muss durch Weiterbildungen und Coachings Führungskräften die nötige Unterstützung bieten."

Dass solche Trainings sinnvoll sind, kann Rüdiger Schmidt bestätigen. Er ist seit 1997 Führungskraft bei der Deutschen Bank, seit acht Jahren führt er virtuell. Derzeit ist er verantwortlich für die Informationstechnologie des Privatund Firmenkundengeschäfts außerhalb Deutschlands. Sein Bereich umfasst rund 320 Mitarbeiter, die von zehn Managern geleitet werden und an Schmidt berichten. Sechs davon sind die Länderverantwortlichen in Italien, Spanien, Portugal, Belgien, Polen und Indien.

"Als Vorgesetzter muss man sich grundsätzlich bewusst sein, wie man selbst führt und wie die Mitarbeiter denken und handeln", sagt Schmidt. Deshalb schleust das Geldinstitut alle Führungskräfte durch Seminare, in denen es auch um die Eigenheiten der unterschiedlichen Kulturen geht. "Speziell diese Vorbereitung war für mich enorm hilfreich, um die Erwartungen meiner Mitarbeiter aus unterschiedlichen Ländern besser erfüllen zu können." Mindestens zweimal pro Jahr reist Schmidt zudem in die von ihm verantworteten Länder, auch zur Talentsuche. Dort lädt er Nachwuchskräfte ein, um etwa beim Frühstück Themen zu besprechen, die die jungen Mitarbeiter bewegen, und um sie besser kennen zu lernen.

In den Seminaren der Bank geht es ebenso darum, wie sich Teamgeist trotz Distanz fördern lässt. Ein wichtiges Signal an alle ist die Beförderungsstrategie, die da lautet: "Es geht nicht darum, lokale Helden zu fördern, sondern globale Teamspieler." Da Vorgesetzte Motivation, Persönlichkeit und Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter aus der Ferne selbst nur schwer beurteilen können, zieht Schmidt auch hier seine Führungskollegen bewusst mit ein: "Wenn ein Kandidat zur Beförderung in einem Land vorgeschlagen wird, frage ich die Verantwortlichen in den anderen Ländern: 'Kennt ihr denjenigen, und was haltet ihr von dieser Person?'" Ein Kandidat, von dem man anderswo noch nie gehört hat, wird im virtuellen Team kaum Karriere machen.

Führen von virtuellen Teams [Quelle: Handelsblatt]

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