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Immer Ärger mit den Boni

Gehalt von Managern [Quelle: Pixabay.com, Autor: geralt]

Quelle: Pixabay.com, geralt

Das Unternehmen ist in der Krise – der Chef sahnt ab: Der Fall Volkswagen erhitzt die Gemüter. Wie hoch sollen Erfolgsprämien für Spitzenmanager sein? Oder gehören die Millionenboni abgeschafft?

Der Grundgedanke klingt so simpel wie einleuchtend: Wer als Manager ein Unternehmen führt, tagtäglich existentielle Entscheidungen fällen und Weichen stellen muss, soll im Erfolgsfall für die gute Arbeit belohnt werden. Umgekehrt fällt dieser Bonus aus, wenn die Ergebnisse nicht stimmen. Nur: Die Ausgestaltung dieser variablen Vergütung ist in der Praxis oft problematisch. An welche Kennzahlen koppelt man die Prämien sinnvollerweise, welcher Zeitraum dient als Referenz? Und wie misst man überhaupt den Anteil einzelner Personen am Ergebnis?

Die Finanzkrise 2008 hatte die Boni-Debatte mächtig angeheizt, nachdem herausgekommen war, dass viele Banker unglaublich hohe "Erfolgsboni" eingestrichen hatten, weil sie kurzfristig scheinbar phantastische Ergebnisse erbracht hatten. In Wirklichkeit aber hatte ihr Handeln gemäß dem Prinzip "nach mir die Sintflut" das Weltfinanzsystem an den Rand des Zusammenbruchs getrieben. Nie wieder dürfe es so weit kommen, waren sich Politiker, Steuerzahler und Wirtschaftsvertreter rund um die Welt einig. Bonisysteme wurden vielerorts angepasst: In vielen Fällen sank der variable Anteil, verglichen mit dem Festgehalt. Vor allem für die Vergütung der Chefs von DAX-Konzernen wurden die Referenzzeiträume deutlich geweitet (siehe Grafik). Damit sollte sichergestellt werden, dass individuelle Erfolge wirklich dem Unternehmenswohl dienen.

Nun hat jedoch der Fall Volkswagen für Unverständnis und Empörung gesorgt: Denn der ehemaligen Führungsriege um den Vorstandsvorsitzenden Martin Winterkorn stehen formal wegen dieser mehrjährigen Betrachtung noch Millionenzahlungen zu – obwohl der Konzern während dieser Jahre mit Abgaswerten für Dieselmotoren getrickst und damit in gehörige Probleme geschlittert ist. Die Erfolgsbeteiligung für normale VW-Mitarbeiter könnte deshalb dem Abgasskandal in diesem Jahr zum Opfer fallen, außerdem bangt die Belegschaft um den Erhalt ihrer Arbeitsplätze. Die Ansprüche der alten Führungsriege mögen legal sein – ob sie auch legitim sind, bezweifeln viele.

Damit ist auch die generelle Debatte über Boni wieder voll entbrannt: Muss das System abermals verändert werden? Oder gehören Leistungsprämien in Millionenhöhe abgeschafft? Wir haben bei führenden Vergütungsexperten nachgefragt, was sich ändern muss:

Boni passen Personalkosten an das Unternehmensergebnis an

"Natürlich ist die aktuelle VW-Situation wie ein Schlaglicht auf die Auswüchse der variablen Vergütung in den absoluten Topetagen der Wirtschaft, die in der Öffentlichkeit immer wieder für Aufregung sorgen. Aber die wenigen, die regelmäßig für diese Diskussion sorgen, sollten ein probates Mittel zur Differenzierung der Vergütung nach Leistung nicht in Misskredit bringen. Natürlich gibt es immer wieder Stimmen, auch gewichtige, die variable Vergütung als demotivierend erkannt haben wollen und Boni abschaffen möchten. Für viele Menschen trifft es sicher auch zu, dass ein paar Euro extra am Ende des Jahres die Motivation nicht steigern, weil sie ihren Job aus Passion erledigen. Genauso richtig ist aber auch, dass sich viele Menschen sehr wohl von monetären Anreizen zusätzlich motivieren lassen. Sei es aus Ehrgeiz – denn der Vergleich mit dem Nachbarn, dem Kollegen, lässt viele eben nicht kalt –, sei es aus dem Wunsch heraus, sich das kleine "etwas mehr" doch noch leisten zu können."

"Menschen sind verschieden, und Boni sind ein sehr einfach einzusetzendes Mittel, um Anerkennung zu dokumentieren. Weil es so einfach ist und bei so vielen wirkt, werden variable Vergütungsbestandteile bleiben. Wir erleben in unserer täglichen Praxis aber auch, dass die jüngeren Mitarbeiter zunächst andere Anforderungen an ihren Job haben. Es zählt eben nicht immer das viele Geld. Da stehen Arbeitszeitflexibilität, Job Enrichment, Identifikation mit den Werten des Arbeitgebers und Zufriedenheit im Vordergrund. Bis irgendwann die Kosten drücken. In der "Rush-hour" des Lebens, wenn die Familie gegründet wird, die Altersvorsorge in den Fokus rückt und die Kollegen Karriere machen, verschieben sich die Gewichte wieder etwas mehr zum Traditionellen hin. Und dann ist es gut, wenn man funktionierende Bonus-Systeme hat. Boni, die an möglichst messbare Leistungen geknüpft sind. Boni, die auch von der individuellen Leistung des Mitarbeiters abhängen. Boni, die auch die wirtschaftliche Situation des Unternehmens im Blick haben. Denn es ist auch für die Unternehmen gut, wenn die Personalkosten nur dann besonders hoch sind, wenn das Unternehmensergebnis entsprechend hoch ist – denn sonst fallen die Boni geringer aus. Allerdings: Die variable Vergütung sollte für 99 Prozent aller derjenigen, die Boni bekommen, auch nur den kleineren Teil der Vergütung darstellen, um Fehlanreize zu vermeiden. Bei den Familienunternehmen könnten sich die Konzern-Aktiengesellschaften sicher einiges abschauen, wenn sie nicht zur Transparenz verpflichtet wären, die die Gehälter in neue Höhe katapultiert hat."

Grundvergütung stärken und Innovationen belohnen

"Es gibt aus unserer Sicht in Deutschland kein generelles Problem einer zu hohen Vorstandsvergütung. Was die Vorstände in Dax und MDax verdienen, ist vergleichbar mit anderen europäischen Ländern wie Frankreich oder den Niederlanden und niedriger als etwa in der Schweiz, Russland oder den Vereinigten Staaten. Und man kann kaum einem Unternehmen in Deutschland vorwerfen, in schwierigen Zeiten zu hohe variable Vergütungen gezahlt zu haben. Dass VW nun die Vorstands-Boni herabsetzt, ist zu begrüßen und zeigt, dass der Aufsichtsrat verantwortungsvoll mit der variablen Vergütung umgeht und bei ihrer Bemessung die wirtschaftliche Lage des Unternehmens berücksichtigt, wie es der Deutsche Corporate Governance Kodex vorsieht. Zugleich zeigt sich aber, dass Vergütungssysteme zunehmend unter Druck geraten. Ein Grund hierfür ist die fortschreitende Digitalisierung. Bis vor wenigen Jahren waren Geschäftsmodelle in der Regel stabil, und Erfolg und Misserfolg konnten zuverlässig durch Kennzahlen abgebildet werden. Nun treten wir in eine Zeit ein, in der Geschäftsmodelle enorm an Komplexität gewinnen, in der der Fokus über die Grenzen des Unternehmens hinweg auf Netzwerke und Plattformen gelegt werden muss und in der Unternehmen ihre Geschäftsmodelle immer wieder selbst hinterfragen müssen, um nicht Opfer disruptiver Veränderungen zu werden. Durch Komplexität und Unsicherheit wird es zunehmend schwieriger, Kennzahlen auszuwählen und Ziele zu setzen, die zu nachhaltigem Erfolg führen. Gerade durch die kurzfristige variable Vergütung können somit leicht falsche Anreize gesetzt werden."

"Moderne Vergütungssysteme müssen diesen veränderten Rahmenbedingungen Rechnung tragen. Denkbar ist, dass Unternehmen ganz auf eine kurzfristige variable Vergütung verzichten und stattdessen auf langfristige Komponenten setzen, bei denen die Zielerreichung über mehrere Jahre gemessen wird. Das würde zu einer weiteren Glättung der Vergütungshöhen führen. Ziele sollten sich dabei aus der Unternehmensstrategie ableiten und möglichst zukunftsgerichtet, das heißt ausgerichtet auf Innovationen und Marktchancen sein. Daneben sollte die Grundvergütung gestärkt werden. Voraussetzung hierfür ist aber, dass die Auswahl und Zusammensetzung der Organe noch sorgfältiger erfolgt. Denn eine Stärkung der Grundvergütung bedeutet, dass Vorstand und Aufsichtsrat auch ohne kurzfristige finanzielle Anreize im langfristigen Interesse ihres Unternehmens handeln müssen."

Vorbild Internetbranche: Noch mehr Chancen, aber auch Risiken

"Seit etwa 30 Jahren ist "Pay for Performance" im Markt vorherrschend. Wer also eine höhere Leistung bringt, erhält auch ein höheres Gehalt. So werden Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele motiviert und gleichzeitig der Return on Investment der Personalkosten gesteigert. Der Bonus spielt dabei seit langer Zeit die wichtigste Rolle. Und er ist wichtiger denn je: Gerade in schwierigen Zeiten müssen Boni Anreize setzen, "das Richtige richtig zu tun". Die aktuellen Diskussionen über Bonussysteme verfehlen daher das Thema. Nicht der Bonus an sich sollte kritisiert werden, sondern vielmehr muss die professionelle und wertkonforme Umsetzung der Systeme im Mittelpunkt stehen: Dabei geht es neben der oft aufwendigen und komplexen Steuerung des Bonusprozesses, die jedoch durch effiziente Softwaresysteme erheblich vereinfacht werden kann, vor allem um die Art der Ziele, die gesetzt werden."

"Um die Werte, welche dahinter stehen und dadurch auch zum Ausdruck gebracht werden. Individuelle Ziele lassen sich nicht für alle Mitarbeiter gleich gut setzen. Auf den oberen Ebenen oder im Vertrieb ist dies einfacher, auf den unteren Ebenen aber oft schwieriger umzusetzen. Die agilen Unternehmen der Internetmarken in den Vereinigten Staaten und teilweise auch in Europa machen es vor. Hier stehen statt kleinteiligen Zielen die Vision und die Unternehmensausrichtung ganz vorne, um Vorstand und Mitarbeitern eine Richtung zu geben und zu motivieren. Ihre Bonussysteme sind mit noch mehr Chancen und Risiken ausgestattet. Läuft es gut, gibt es deutlich mehr – in der Regel für alle. Läuft es nicht im Sinne der Erwartungen der Eigentümer und Kontrollorgane, gibt es deutlich weniger oder nichts. Dies nimmt Vorstand und Mitarbeiter stärker in die Verantwortung für das eigene Handeln, ist transparenter, aber auch "ehrlicher".

Boni an sich sind also nichts Verwerfliches, im Gegenteil: Sie sind weiterhin ein wichtiger Teil einer Gesamtvergütung, die mit den Unternehmensergebnissen und dem individuellen Beitrag des Mitarbeiters atmen kann."

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