Best of Consulting: Gut beraten

Finance

KPMG

Das Problem: Durch die Reisebeschränkungen der Coronapandemie musste ein Touristikkonzern den Betrieb fast vollständig einstellen. Staatshilfen konnten zwar die Pleite abwenden. Für langfristige Stabilität musste die Firma aber ein realistisches Finanzierungskonzept entwickeln – während sich die Rahmenbedingungen ständig änderten.

Die Lösung: Bereits 2021 half KPMG, die bisherigen Kredite zu verlängern. Es folgten: eine Aktienzusammenlegung, eine Kapitalerhöhung und schließlich eine erneute Verlängerung der Kredite, um auch weiterhin für Stabilität zu sorgen. So konnte der Konzern die erhaltenen Staatshilfen nahezu vollständig zurückzahlen – und ist seit Juni wieder im MDax vertreten.

Quest Consulting

Das Problem: Bei zwei Büromöbelherstellern stand die Nachfolge an. Beide verbanden ähnliche Werte, und sie machten sich kaum Konkurrenz. Also entschieden die vier Eignerfamilien im April 2022, ihre Unternehmen zu fusionieren. Acht Standorte waren zusammenzuführen, die Nachfolge zu regeln, auch eine neue Marke musste her.

Die Lösung: Die Berater setzten auf offene Kommunikation. Sie gliederten die Aufgabe in vier Projekte: die rechtliche, strukturelle und emotionale Fusion sowie die der Unternehmensdaten. Jours fixes von Geschäftsführern und Projektleitung halfen, Probleme schnell zu lösen. Das Fusionsjahr 2023 war mit 80 Millionen Euro Umsatz das beste der Unternehmensgeschichte.

Manufacturing & Operations

MHP Management- und IT-Beratung

Das Problem: Zeit ist Geld – auch im Fahrzeugbau. Porsche hat sich deshalb an das Team von MHP gewandt. Der Fahrzeugbauer aus Stuttgart hat gemerkt: Unsere Anlieferung per Lkw ist nicht mehr effizient. Bislang lieferten viele Lastzüge aus drei verschiedenen Hochregallagern Material an. Das sollte schneller gehen.

Die Lösung: Die Berater haben die Anlieferung mittels Software innerhalb von neun Monaten verbessert. Diese steuert bis zu 1.000 fahrerlose Transportfahrzeuge für werksinterne Lieferungen, vier Automatiktore, zwei Aufzüge und viele Stationen. So greifen alle Schritte zeitlich perfekt ineinander, und die Fahrzeuge halten sich nicht mehr gegenseitig auf. Möglich machen das auch eine technisch angebundene zentrale Lagerung und die Anlieferung über ein automatisches Hochregallager.

Neonex Industry Performance

Das Problem: Ein Kühlschrankhersteller möchte eine neue Produktionslinie zur gewerblichen Nutzung konzipieren. Dazu braucht er eine Analyse der aktuellen Prozesse, um die Produktionsmenge zu erhöhen und Kosten einzusparen. Zudem soll die Produktion künftig digital gesteuert werden.

Die Lösung: Zunächst hat Neonex den Produktionsablauf in einem Modell vollständig analysiert, um die benötigten Arbeitsplätze, den Materialeinsatz sowie die dafür genutzten Flächen der Fertigungslinie zu ermitteln. So wurden ungenutzte Potenziale aufgespürt. Die Durchlaufzeiten konnten schließlich um ein Viertel reduziert werden. Durch das neue IT-Konzept können die Mitarbeiter zudem in Echtzeit auf Anforderungen in der Produktion reagieren.

Marketing

Ommax

Das Problem: Ein großer Hersteller von Stylinggeräten hatte das Onlinemarketing an verschiedene Agenturen vergeben. So kamen zwar regelmäßig Berichte der einzelnen Agenturen, aber keiner schaute sich das große Ganze an. So blieben viele Chancen ungenutzt, zum Beispiel weil das Marketingteam Schlagworte nicht übergreifend optimieren und so Kampagnen und Formate nur zum Teil ausschöpfen konnte.

Die Lösung: Ommax entwickelte eine Strategie über alle Kanäle hinweg. Auf dieser Basis erstellten die Berater einen Medienplan, entwickelten neue Anzeigenformate und erschlossen neue Zielgruppen. Eine Erkenntnis: Die Kunden in Deutschland, Österreich und der Schweiz legen besonders viel Wert auf faktenbasierte Kommunikation. Der Kunde konnte den E-Commerce-Umsatz innerhalb von zwei Jahren um 49 Prozent steigern.

Organisation

Alliantis

Das Problem: Eine Verwertungsgesellschaft wollte weg vom traditionellen, fast schon behördenähnlichen Aufbau, hin zu einer dynamischen Struktur. Dazu musste sie nicht nur neue Rollen und Stellen in verschiedenen Fachbereichen einrichten, sondern auch geeignete Instanzen gründen, um die Leistung der Mitarbeiter bewerten zu können.

Die Lösung: Zunächst haben die Berater alle Stellenprofile und -titel analysiert und anschließend mit den bisherigen Führungskräften in Workshops erarbeitet, welche Fähigkeiten und Einstellungen ihre Angestellten zukünftig haben sollen. Durch diesen Soll-Ist-Vergleich wurde klar, woran es fehlt. Gemeinsam wurden dann neue Stellenprofile formuliert. In einem letzten Schritt haben die Berater dabei geholfen, den zukünftigen Personalbedarf einzuschätzen und Maßnahmen zu definieren, um diesen Bedarf zu decken.

Horváth

Das Problem: Abteilungen konkurrieren um Kunden, anstatt konstruktiv zusammenzuarbeiten. Der fehlende Austausch zwischen Geschäftsbereichen und Experten, aber auch Reibungen zwischen Einheiten, die teils mit denselben Kunden zu tun haben, verzögern die Bearbeitung von Aufträgen. Das war der Stand bei einem Kunden von Horváth.

Die Lösung: Um die Silos aufzubrechen, haben die Berater die Geschäftsbereiche neu sortiert, Fachbereiche stärker fokussiert, Mitarbeiter und Verantwortlichkeiten umverteilt sowie einen neuen Bereich für Internationales geschaffen. Nun sitzen die Mitarbeiter mit Fachwissen genau in den Einheiten, in denen sie sich bestmöglich einbringen können. Agile Netzwerke sollen neue Silos verhindern.

Purchase & Supply Chain Management

Capgemini Invent

Das Problem: Für die globale Planung seiner mehr als 1000 Produkte unterhielt der Kunde ein komplexes Netzwerk, das aufgrund der unterschiedlichen Fertigungsschritte und Standorte intransparent und zum Teil auch ineffizient war. Es wurden verschiedene Fachbegriffe verwendet und mit unterschiedlichen Datenquellen gearbeitet. Es fehlte an einheitlicher Planung.

Die Lösung: Die Berater führten Workshops durch, um sich über Begriffe und Prozesse zu verständigen. So einigten sich die Planungsteams etwa auf einen einheitlichen Kapazitätsbegriff. Daraufhin wurde ein Tool entwickelt, das neben Liefertreue, Fertigungs- und Lagerhaltungskosten auch mehr als 100 kundenspezifische Anforderungen berücksichtigt und in die bestehende IT passt. Das Ergebnis: Die Produktionskapazität stieg um 10 Prozent, die Rückstände sanken um 30 Prozent, die Lagerhaltungskosten um 15 Prozent – und die Planungszeit um 90 Prozent.

Strategy Vivaldi

Das Problem: Ein international tätiger Energieversorger war im Rahmen der Energiewende bereits durch verschiedene Stadien der Transformation gegangen, hatte Geschäftsbereiche ausgegliedert und neu organisiert. Nun war es an der Zeit, dass sich das Unternehmen auch ein Stück weit als Marke neu erfindet.

Die Lösung: Die Berater von Vivaldi entwarfen gemeinsam mit dem Unternehmen eine neue Strategie. Dabei standen Belegschaft und Image im Vordergrund: Wie sehen die Mitarbeiter ihre Rolle im Unternehmen, und wie blickt die Welt auf den Energieversorger? Bei der Belegschaft herrschte noch das Bild der Vertriebsmarke vor. Vivaldi sorgte mit der Führungsriege für ein neues Selbstverständnis: weg vom Vertriebler, hin zum Gestalter. Dieser Gedanke hat sich durchgesetzt und Mitarbeiter motiviert. Das neue Image spiegelt sich außerdem in einem frischen Markenauftritt und der externen Kommunikation wider.

Bluemont Consulting

Das Problem: Ein Fahrzeughersteller hat sich mit einem Joint Venture ein weiteres Standbein aufgebaut: für die Aufbereitung alter Fahrzeugteile. Doch das Produktangebot stagnierte, der Kundenbedarf war unklar, und es gab zwar viele Initiativen, aber die Fachbereiche haben sich kaum untereinander abgestimmt. Dies alles führte schleichend zu einer Verschlechterung im Vertrieb.

Die Lösung: Bluemont Consulting hat sich im ersten Schritt die Produktpalette angeschaut, weitere nachgefragte Produkte, zum Beispiel für E-Fahrzeuge, aufgenommen und Zielgruppen analysiert, um das Marktpotenzial voll auszuschöpfen. Zusätzlich haben die Berater ein externes Kompetenzcenter aufgebaut und das Angebot neu vermarktet: Statt die aufbereiteten Fahrzeugteile lediglich als günstige Alternative anzubieten, spielen sie nun besonders die nachhaltigen Vorteile aus.

Technologies

Comma Soft

Das Problem: Ein großer Nutzfahrzeughersteller musste nach der Abspaltung vom Mutterunternehmen die IT-Infrastruktur neu aufbauen – darunter Identitätsmanagement, Mailsystem, Sicherheitsinfrastruktur und HR-Systeme. Wegen rechtlicher Vorgaben und Vereinbarungen musste das in einem bestimmten Zeitrahmen geschehen, im laufenden Betrieb. Zudem musste das Unternehmen den IT-Bereich neu organisieren, samt neuem Personal, neuen Strukturen und Prozessen.

Die Lösung: Alle neuen Systeme wurden von Grund auf neu gedacht, um nicht die Systeme des Mutterunternehmens zu kopieren. Dabei empfahlen die Berater Komplettlösungen und wählten nur, wo es nötig war, einzelne Softwarekomponenten. So konnten sie sicherstellen, dass die Technik sofort funktionieren und es nicht zu zeitlichen Verzögerungen kommen würde.

Innovabee

Das Problem: Im Geschäft mit Flüssigdichtmasse aus Kunststoff zählt Geschwindigkeit. Bestellungen werden in wenigen Stunden produziert, verpackt, verladen und an Bauherren in aller Welt verschickt. Um das hohe Tempo zu halten, wollte ein Familienunternehmen seine IT modernisieren: Statt separater Systeme für Finanzbuchhaltung, Auftragsverwaltung plus vieler Excel-Listen sollte eine einheitliche Plattform her.

Die Lösung: Innovabee führte die cloudbasierte Unternehmenssoftware S/4HANA von SAP ein. In 16 Monaten überführten die Berater Stammdaten und Lagerbestände ins neue System und starteten es pünktlich, ohne Produktions- oder Lieferstopp. Die Planung ist nun effizienter, Rechnungen werden schneller bearbeitet, die Fehlerquote in der Auftragsabwicklung tendiert gen null. Die Mitarbeiter zogen mit, weil Innovabee sie laufend informierte, etwa über einen Projektnewsletter.

Branchen

Automotive

Eraneos Analytics

Das Problem: Autos werden zu rollenden Computern. Die verschiedenen digitalen Dienste unterliegen aber in jedem Land anderen Bestimmungen. Die rechtliche Einschätzung eines solchen Dienstes dauert bis zu drei Monate, während die Entwicklung nur drei Wochen braucht. Ein großer Automobilhersteller konnte deshalb nicht genügend Modelle im Jahr zur Marktreife bringen.

Die Lösung: Auf einer digitalen Plattform bekommen die Entwickler des Autoherstellers eine Vorabbewertung des jeweiligen Dienstes von einer künstlichen Intelligenz. Sie schätzt die Risiken für verschiedene Länder als niedrig, mittel oder hoch ein und schlägt Maßnahmen vor, um Risiken zu senken. Dabei zeigt sie auch ihre Quellen an. So können Entwickler und Juristen ihre Einschätzung sowie mögliche Fehler nachvollziehen. Die Anwendung senkt Kosten und macht eine schnellere Markteinführung der digitalen Dienste möglich.

Chemie, Pharma & Healthcare

Strategic Decisions Group

Das Problem: Ein großes Pharmaunternehmen hatte ein neues Molekül entwickelt, das bei verschiedenen rheumatischen und gastroenterologischen sowie bei Hauterkrankungen hilft. Für Letztere hatte es bisher keine Produkte im Angebot, es eröffnete ihm also einen komplett neuen Markt. Theoretisch. Denn die verschiedenen Risiken und gegenseitigen Abhängigkeiten schienen dabei noch unklar.

Die Lösung: Die Strategic Decisions Group identifizierte zunächst in mehreren Workshops die Ziele und Probleme. Daraus entwickelte sie vier verschiedene mögliche Strategien, für die sie die Wahrscheinlichkeiten für Wertschöpfung und Risiken errechnete. So fiel es dem Unternehmen leichter, mögliche Gewinne und Fallstricke abzuschätzen und sich für eine Strategie zu entscheiden.

Consumer Goods & Retail

RSM Ebner Stolz Management Consultants

Das Problem: Die Deutschen konsumieren immer weniger Schweine- und Rindfleisch. Das hat Auswirkungen auf die Fleischindustrie – so auch auf den Kunden der RSM Ebner Stolz Management Consultants. Das Unternehmen will unrentable Standorte verkaufen. Eine Herausforderung dabei: Es ist unklar, wie hoch das tatsächliche Anlagevermögen ist, weil es je Standort mehrere Besitz- und Betreibergesellschaften gibt.

Die Lösung: Das erste Ziel der Berater: maximale Transparenz. Dabei haben sie unter anderem gemeinsam mit dem Kunden außerplanmäßige Inventuren veranlasst sowie Fotodokumentationen der Anlagen erstellt. Am Ende gelang es, 800 Arbeitsplätze zu erhalten, einen zufriedenstellenden Kaufpreis zu erzielen und damit die Profitabilität des Konzerns zu stärken.

Energie & Infrastruktur

Detecon

Das Problem: Ein international tätiger Stromerzeuger musste flexibler werden. Die Mitarbeiter dachten bisher in linearen Prozessen. Statt zusammenzuarbeiten, verharrten sie im Silodenken, tauschten keine Daten aus und verpassten dadurch immer wieder Geschäftschancen.

Die Lösung: Das Energieunternehmen hatte die Dringlichkeit schon 2020 erkannt und ein Data Design Team gegründet, das Detecon unterstützte. Zusammen galt es, eine Strategie zu entwickeln und eine neue Kultur zu etablieren, in der alle Daten effizient nutzen und teilen. Dafür hat das Team etwa einen Algorithmus implementiert, der Daten automatisch labelt und in einen Katalog einsortiert, auf den alle Abteilungen zugreifen können. Das Ergebnis nach vier Jahren: Für jeden in das Projekt investierten Euro hat das Energieunternehmen vier eingespart.

Financial Services

Arthur D. Little

Das Problem: Für die Versicherungsbranche hat sich ein neuer Vertriebszweig eröffnet: Wer auf einer Plattform wie Check24 eine Reise bucht, bekommt dort die Reiserücktrittversicherung dazu. Ein lukratives Geschäft für Versicherungen – wenn sie Beziehungen zu den Plattformen aufbauen und passende Produkte anbieten.

Die Lösung: Die Berater haben eine neue Geschäftseinheit geformt und später als GmbH mit Agentenlizenz für Europa ausgegründet. Dafür haben sie gruppenweit für Unterstützung geworben. Mit dem neuen Geschäftszweig will der Kunde in den kommenden fünf Jahren 166 Millionen Euro an Prämien einnehmen. Eine erste Plattform, die eingebettete Ticketversicherungen anbietet, hat der Kunde bereits gewonnen.

Maschinen- und Anlagenbau

Deloitte

Das Problem: Ein Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau ächzte unter weltweiten Überkapazitäten von 45 Prozent. Die Aufträge schrumpften dramatisch, weil im Ausland immer häufiger die preiswertere Konkurrenz aus China gewann und hierzulande zusätzlich hohe Nachhaltigkeitsziele galten. Eine neue Strategie musste her.

Die Lösung: Die Unternehmensberater merkten schnell, dass sich neben der Organisation vor allem das Mindset der globalen Belegschaft ändern muss. Die verharrte in gewohnten Mustern. Es fehlte auch an Vertrauen in die Führungsebene. Mit Workshops hat Deloitte es geschafft, die Mitarbeiter neu zu motivieren, den Servicegedanken in den Vordergrund zu stellen und eine global ausgerichtete Strategie zu skizzieren. So stieg das Ordervolumen von 189 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2021/22 auf voraussichtlich 400 Millionen Euro für 2024/25.

Public Sector

BwConsulting

Das Problem: Auch im militärischen Sektor sind Führungskräfte dafür verantwortlich, dass ihr Team mit dem, was an Kompetenzen und Material vorhanden ist, den Job erledigen kann. Bei der Bundeswehr war dies schwer: Projekte wurden in Silos gedacht, Synergien waren nicht möglich. Oft war unklar, wer der richtige Ansprechpartner ist – und ob dieser überhaupt gerade greifbar war.

Die Lösung: BwConsulting hat unter anderem ein bundeswehrübergreifendes Netzwerk eingerichtet. Dieses hilft, den richtigen Ansprechpartner für eine Angelegenheit rasch zu identifizieren. So kommen die verschiedenen Einheiten schneller miteinander in Kontakt. Der Austausch auf dem kurzen Dienstweg hat sich bundeswehrübergreifend etabliert. Die Frage, ob die einzelnen Teams über alle nötigen Kompetenzen und ausreichend Material verfügen, soll nun laufend in sogenannten Wargames, einer Art Planspiel, überprüft werden.

Telekommunikation, Medien & Technologie

Sopra Steria

Das Problem: Etwa 1000 Änderungen werden täglich im laufenden Betrieb an Telekommunikationsnetzen vorgenommen – und müssen allesamt erfasst werden. Das ist nicht leicht. Denn die Pläne sind oft veraltet, die Dokumentation lückenhaft, und noch dazu passieren auch mal Fehler, wenn Menschen Daten einpflegen. All das erschwerte das Geschäft eines Netzanbieters in Deutschland, gelegentlich kam es sogar zu Netzausfällen.

Die Lösung: Die Berater haben mit dem Mobilfunkanbieter einen digitalen Zwilling aufgebaut. Dieser erfasst nicht nur alle Daten in Echtzeit, die Mitarbeiter können daran auch Netzabdeckung und Änderungen prüfen. Mithilfe des neuen virtuellen Systems spart die Firma etwa 44 Millionen Euro, weil der Energieverbrauch geringer ist. Für die Belegschaft sind fast 7500 Wochenarbeitsstunden weggefallen, weil das meiste automatisch einläuft und manuelle Änderungen schneller eingepflegt sind.

Sonderpreise

Female Consultants

BearingPoint

Die Beratungsbranche gilt nach wie vor als Männerdomäne, der Frauenanteil liegt hierzulande bei rund 30 Prozent. BearingPoint Deutschland will das ändern und fördert Frauen auf verschiedenen Wegen. Zum Beispiel mit dem internen Netzwerk Women@BearingPoint, dem etwa 300 Frauen angehören. Sie organisieren für Mitarbeiterinnen an den verschiedenen Standorten Veranstaltungen, bei denen beispielsweise Managerinnen und Geschäftsführerinnen Einblicke in ihre Arbeit auf Führungsebene geben. Diese Treffen sollen nicht nur inspirieren, sondern auch vernetzen. Denn genau das tun Frauen immer noch viel zu selten. Gerade in männerdominierten Branchen ist es für sie oftmals schwierig, ein weibliches Vorbild zu identifizieren oder eine Mentorin zu finden, die beim Aufstieg unterstützt. Bei BearingPoint gibt es deshalb ein Führungskräfteprogramm, das sich ausschließlich an Frauen richtet: An drei Tagen geht es unter anderem um Selbstwahrnehmung und Einflussnahme. Ein einjähriges Weiterbildungsprogramm hilft Frauen dabei, sich auf eine Beförderung von der Consultant- auf die Managementebene vorzubereiten. Ergebnis all dieser Maßnahmen: Im vergangenen Jahr sind überproportional viele Frauen aufgestiegen. Mit 35 Prozent weiblichen Angestellten liegt BearingPoint hierzulande leicht über dem Branchenschnitt.

Female Trailblazers

Kearney

Charlotte Panhuber-Winkelmayer

Die Partnerin der Unternehmensberatung Kearney wird als weibliche Wegbereiterin geehrt: Im Wiener Büro der Beratung bringt sie Kolleginnen zusammen und lädt sie etwa zum gemeinsamen Abendessen ein, fördert Mentees und spricht auf Bühnen über die Frage, wie mehr Frauen in der Branche an die Spitze kommen. Sie will dabei ausdrücklich auch selbst ein Vorbild sein. Trotz "herausfordernder Arbeitszeiten", wie ein Kollege den Alltag in der Unternehmensberatung mit vielen Sonderschichten und Dienstreisen nennt, achtet die junge Mutter darauf, viel Zeit mit Familie und Freunden zu verbringen. Dafür zollen ihr auch männliche Kollegen Respekt: Sie schaffe es, Netzwerke zu bauen und auch schwierige Kunden zu begeistern.

Data & AI

Mercedes-Benz Consulting

Das Problem: Wissensmanagement ist für die meisten Konzerne eine Herausforderung – auch für Mercedes-Benz. Besonders knifflig ist der Austausch außerhalb von Werk und Zentrale. Wenn Verkäufer oder Werkstätten Informationen suchen, müssen sie erst herausfinden, ob diese im Prospekt, im Werkstattsystem, in der Betriebs- oder der Reparaturanleitung stehen. Das kostet viel Zeit, und die Servicequalität leidet.

Die Lösung: Mercedes-Benz Consulting hat auf künstliche Intelligenz (KI) gesetzt: askCarla heißt die maßgeschneiderte KI inklusive Chatbot. Diesem können Mitarbeiter Fragen stellen und erhalten eine aktuelle und präzise Antwort, weil der Bot auf alle Informationen und Updates zugreifen kann. Die KI ist dabei getesteten Konkurrenten deutlich überlegen und schneidet bei der Antwortqualität um bis zu 23 Prozentpunkte besser ab.

Restrukturierung

Haselhorst Associates

Das Problem: Bei einem Kabelhersteller sorgten seit der Pandemie niedrige Erträge und hohe Personalkosten für schlechte Zahlen. Die Liquidität des Unternehmens nahm drastisch ab, die Nettoverschuldung stieg.

Die Lösung: Die Berater arbeiteten eng mit dem Chief Restructuring Officer ihres Kunden zusammen, der als Vorsitzender der Geschäftsführung alle Ressorts unter sich hat und Entscheidungen treffen kann. Gemeinsam entwickelten sie mit den einzelnen Geschäftseinheiten mehr als 500 Maßnahmen, um die Ergebnisse zu verbessern. Neu verhandelte Preise sorgten zum Beispiel für bessere Einkaufsbedingungen. Technische Änderungen an Produkten verbesserten den Ertrag. Durch die zahlreichen kleinen und großen Änderungen ist das Unternehmen heute wieder deutlich liquider.

Sustainability

PricewaterhouseCoopers

Das Problem: Vorschriften wie das Lieferkettengesetz verlangen von Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern, dass sie die Herkunft ihrer Ressourcen überprüfen, transparent veröffentlichen und gegebenenfalls Maßnahmen festlegen, um Risiken wie Verstöße gegen den Klimaschutz zu verringern. Die hohe Zahl von Lieferanten führte bei einer Fluggesellschaft dazu, dass sie diese Aufgabe nicht ohne Hilfe stemmen kann.

Die Lösung: PricewaterhouseCoopers hat bei der Fluggesellschaft eine Softwarelösung eingeführt: Im ersten Schritt lassen sich so alle Teile der Wertschöpfungskette erfassen und damit zusammenhängende Risikofaktoren analysieren. Anschließend kann die Fluggesellschaft Fragebögen erstellen und so spezifische Risiken bei den einzelnen Lieferanten abfragen. Die Software wertet die Antworten automatisch aus und leitet daraus Handlungsempfehlungen ab.

3DSE Management Consultants

Das Problem: Ein lokaler Energieversorger plante, eine Pipeline zu bauen, um zuverlässig und günstig Wasserstoff zu transportieren. Er wollte das Risiko der Investition abschätzen – Sorgen bereiteten ihm die unsicheren Rahmenbedingungen wie etwa unklare Signale der Politik zu möglichen Förderungen.

Die Lösung: Die Berater haben zunächst modelliert, wie teuer der Pipelinebau wird. Dabei wurde offengelegt, wo Unsicherheiten bestehen und damit auch die Gefahr höherer Kosten. Danach legten 3DSE Management Consultants Maßnahmen fest, um die Risiken einzudämmen. Zusätzlich haben die Berater ungenutzte Potenziale des Projekts entdeckt: So lassen sich etwa die Abwärme der Pipeline sowie die Treibhausgasquoten vermarkten – wodurch das Vorhaben insgesamt lukrativer wird.