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Führung will gelernt sein

Schachfiguren

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Titel und Thema der Veranstaltung
 Seminar "Leadership bei Roche": Vermittlung essentieller Führungskompetenzen für "Leading Business", "Leading Change" und "Leading People"
 

Wo und wann das Event stattfand
 Das Seminar fand am 29. und 30. November 2007 in Mannheim statt.
 

Teilnehmer und Unternehmensvertreter
 Insgesamt nahmen 14 e-fellows sowie Hans-Jürgen Jeck, Norma Klett und Norbert Ziegler von "Marketing & Sales" bei Roche Diagnostics teil. Ulrike von Faber vom Personalmarketing kümmerte sich um die gesamte Planung und Organisation des Seminars und gestaltete dieses auch selbst aktiv mit. Seminarleiter war Joachim Stempfle, Geschäftsführer der Unternehmensberatung atrain, der durch Anja König, eine Mitarbeiterin von atrain, unterstützt wurde.
 

Warum ich an der Veranstaltung teilgenommen habe
 Da ich Roche Diagnostics schon immer als interessanten, potenziellen Arbeitgeber in Betracht zog, war ich sehr daran interessiert, wie das Unternehmen intern geführt wird. Von dem Seminar erhoffte ich mir daher vor allem, einen Zipfel der bewährten Führungskultur "der Roche" zu erhaschen. Außerdem reizte es mich, eigene Leadership-Kompetenzen zu erwerben. Meine Hochschule bietet nichts auch nur annähernd Vergleichbares an.
 

Wie die Veranstaltung abgelaufen ist
 Das Seminar startete mit einer kurzen Vorstellungsrunde, in der alle Beteiligten ihren akademischen Hintergrund sowie ihre persönlichen Interessen und Erwartungen an den Workshop erläuterten. Nach einer knappen Firmenpräsentation "der Roche" (bei Roche redet niemand von "dem Unternehmen / der Firma Roche", alle sprechen einfach nur von "der Roche") von Hans-Jürgen Jeck ging es dann direkt zur Sache. Zunächst sollte die Gruppe verschiedene Führungsaufgaben nennen und diese mit einer kurzen Begründung eindeutig einer der drei Führungsdimensionen "Leading Business", "Leading People" und "Leading Change" zuordnen.
 

Was ist eigentlich "Führung"?
 Da das zur Protokollierung unserer Beiträge verwendete Flipchart schon bald keinen Raum mehr für weitere Ideen bot, sollte nun anhand dieser Führungsaufgaben eine umfassende Definition des Wortes "Führung" abgeleitet werden. Nach einer kurzen Schweigeminute meldete sich schließlich ein erfahrenerer Teilnehmer mit einem brauchbaren Vorschlag zu Wort. Führung war somit von nun an "die Ausrichtung einer Organisation auf gemeinsame Ziele".
 

Erst das Buffet, dann die Fallstudie
 Wie von Geisterhand war das Buffet für unsere Mittagspause vor dem Seminarraum erschienen. Wir unterhielten uns mit den Roche-Führungskräften, atrain-Mitarbeitern und anderen e-fellows. Dabei ahnten wir glücklicherweise noch nichts von der zweiunddreißigseitigen Fallstudie, die uns danach erwartete.
 

Intensive Gruppenarbeit
 Nach der Pause wurde die Veranstaltung sehr intensiv. In zwei Gruppen sollten wir innerhalb von 90 Minuten eine umfassende Lösung der vorliegenden Logistik-Fallstudie vor einem sechsköpfigen Lenkungsausschuss präsentieren.
 Der Fall war zäh und kaum einer der Anwesenden konnte auf einen größeren Erfahrungsschatz im Umgang mit einer derartigen Aufgabenstellung zurückgreifen. Nach einer langwierigen Diskussion über verschiedene Auslegungsmöglichkeiten der Aufgabenstellung und einer nur sehr kurzen Einarbeitungszeit spalteten wir uns in Einzelgruppen auf, die nun selbständig verschiedene Teilprobleme bearbeiteten. Die Absprache zwischen den Kleingruppen entfiel aus Zeitmangel, so dass die abschließende Präsentation leider nicht gut funktioniert hat.
 

Abschalten bei Kerzenlicht
 Als wir uns kurz darauf im Kerzenlicht des sich gemächlich drehenden Restaurants im Mannheimer Fernsehturm wiederfanden, war dieser Schock jedoch längst vergessen. Nach einigen kulinarischen Höhepunkten und ein paar Stunden interessanter Konversation in entspannter Atmosphäre, ging es schließlich zurück zum Hotel.
 

Neuer Tag - neue Aufgabe
 Am zweiten Tag präsentierte Ulrike von Faber kurz das "Management-Start-Up Programm" für Trainees zur Entwicklung von Nachwuchs-Führungskräften. Direkt im Anschluss ging es dann wieder in Teams an die Fallstudie, diesmal mit einer Aufgabe zu "Leading Change". Wir sollten einen Implementierungsplan für die Direktbelieferung einer rumänischen Roche-Tochtergesellschaft erstellen und anschließend vor dem Lenkungsausschuss präsentieren. Wie gewohnt verkalkulierten wir uns auch diesmal ein wenig mit der Zeit, so dass wir ein weitgehend unvollständiges Konzept vorstellen mussten.
 

Verständnisvolle Lenker
 Nachdem wir dieses Problem während der Präsentation kurz erwähnt hatten, reagierte der Lenkungsausschuss jedoch sehr verständnisvoll und verzichtete dankenswerterweise auf allzu harte Kritik. Eine Besonderheit der Gruppendiskussionen dieses Tages waren die stillen Beobachter, die das Verhalten der einzelnen Gruppenmitglieder gewissenhaft protokollierten und anschließend persönliches Feedback gaben. Dabei durfte jeder Mentee einmal die Gruppe verlassen, um als objektiver Betrachter eines der Gruppenmitglieder zu begutachten.
 

Rollenwechsel
 Nach einer kurzen Auszeit mit chinesischem Buffet begann schließlich die letzte Phase des Workshops, in der das Thema "Leading People" genauer unter die Lupe genommen wurde. Nach einer kurzen Einführung folgte wieder eine größere praktische Übung. Ulrike von Faber hieß von nun an plötzlich "Frau Köthen" und verkörperte eine langjährige Roche-Mitarbeiterin, die ihre beruflichen Pflichten in letzter Zeit ein wenig zu vernachlässigen schien. Einer der Mentees schlüpfte nun in die Rolle des frischgebackenen Projektleiters, der ein klärendes Gespräch mit seiner Mitarbeiterin Frau Köthen führte. Im Anschluss an insgesamt zwei solcher Mitarbeitergespräche wurden wir erneut in Gruppen eingeteilt und konstruierten selbst eine Ausgangssituation für ein Mitarbeitergespräch.
 

Wie sag ichs meinem Kinde?
 Die andere Gruppe schickte uns eine junge Roche-Mitarbeiterin, die gerade das "Management-Start-Up Programm" abgeschlossen hatte. Da diese Mitarbeiterin nicht über die nötigen Voraussetzungen für die Übernahme einer Führungsposition zu verfügen schien, stand nun ein sehr heikles Gespräch an, in dem wir die Grenzen des zukünftigen Werdeganges dieser Mitarbeiterin klärten. Nach drei derartigen Gesprächen war es dann auch schon vorbei mit "Leading People". Zuletzt versammelten sich alle Teilnehmer nochmals kurz im Gemeinschaftsraum, um dort ein paar persönliche "key learnings" ans Flipchart zu heften. Und davon gab es auch an diesem Tag nicht wenige.
 

Wem ich die Veranstaltung weiterempfehle
 Vor allem Naturwissenschaftlern, die bereits mit einer späteren Management-Karriere bei Roche liebäugeln. Die hier erworbenen Kompetenzen gehen weit über den Horizont eines klassischen deutschen Studiums der Naturwissenschaften hinaus. Außerdem gibt es bei Roche viele interessante Einstiegsmöglichkeiten für Naturwissenschaftler, die nicht selten auf eine Beförderung in Führungspositionen abzielen. Exzellentes fachliches Know-How bildet hierbei nur die Basis des Erfolges. Mindestens ebenso wichtig sind entsprechende Leadership-Skills.
 

Mein persönliches Fazit
 Trotz des zeitweise sehr hohen Arbeitsaufwandes empfand ich die gesamte Veranstaltung als sehr angenehm und erfrischend. Ein wenig schade fand ich es, dass neben mir nur wenige Naturwissenschaftler dabei waren. Eben auch für diese generiert dieser Workshop jedoch einen großen Mehrwert. Insgesamt haben aber wohl alle Teilnehmer stark von der Veranstaltung profitiert. Ich würde mich daher auf der Stelle wieder für dieses grandiose Seminar bewerben.

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