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Aufstieg auf Berg helfen (© Photocreo Bednarek - fotolia.com)

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Mentoren gelten als die heimlichen Chefmacher. Doch wie viel Kalkül verträgt so eine Seilschaft? Wie man sein eigenes Netzwerk aufbaut – ohne sich darin zu verheddern.

Einmal der Boss sein. Das schwebte Timotheus Höttges schon als Schüler vor. In seiner Abizeitung notierte der heutige Manager unter Berufswunsch kurz und bündig: "Vorstandschef". Anfang 2014 ging Höttges' Traum dann in Erfüllung. Mit 51 Jahren rückte er an die Vorstandsspitze der Deutschen Telekom. Als Vorbereitung auf die neue CEO-Rolle hatte Höttges noch extra einen Sommerkurs für Unternehmenslenker an der renommierten Stanford University in Kalifornien besucht. "Auch Chefs müssen immer weiter lernen", schrieb der Telekom-Manager damals im firmeninternen Blog.

Neben seinem Willen und seiner Qualifikation hatte aber vor allem einer Höttges' Weg in die Telekom-Chefetage geebnet: René Obermann. Der einstige Telekom-Chef war mehr als nur Höttges' Vorgänger. Obwohl die beiden etwa gleich alt sind, hat Obermann Höttges unterstützt, wo es nur ging. Die beiden sind Freunde – und noch mehr: Mentor und Mentee.

Der Förderer und sein Zögling kennen sich bereits aus T-Mobile-Zeiten. Auch dort schon war Obermann der empathische Chef und Höttges der clever-kühle Finanzprofi. Die beiden freundeten sich an, auch außerhalb der Arbeit unternahmen sie viel miteinander, tauschten sich aus, gingen laufen. Eine Zeit lang lebten die beiden sogar Tür an Tür auf einem gemeinsamen Grundstück am Rheinufer in Bad Godesberg.

Auch im Job hielten die Kumpel zusammen. Als Obermann Chef der gesamten Telekom wurde, machte er Höttges zu seinem Finanzvorstand. Als Ersterer schließlich zum niederländischen Kabelnetzbetreiber Ziggo wechselte, empfahl er dem Aufsichtsrat Höttges als seinen Nachfolger. Notiz am Rande: Auch Obermann war seinerzeit von seinem Vorgänger und Förderer Kai-Uwe Ricke empfohlen worden.

Simpel, aber altbewährt

Noch immer ist in deutschen Vorstandsetagen entscheidend, wer wen kennt und fördert. Das Prinzip mit dem neudeutschen Namen Mentoring ist alt, simpel und hat sich bewährt: Eine erfahrene Führungskraft steht einem oft jüngeren Talent mit Rat und Tat zur Seite. Umgekehrt stellt der erfahrene Mentor mit der richtigen Mentee-Wahl sicher, dass seine Werte im Konzern weiterbestehen.

Seit einigen Jahren gibt es zudem in zahlreichen deutschen Konzernen und Großunternehmen institutionalisierte Mentorenprogramme, die für mehr Vielfalt und Durchmischung sorgen sollen. Was sie wirklich verändern können, werden erst die Vorstandsbesetzungen der nächsten Jahre und Jahrzehnte zeigen. Bislang laufen Aufstiege jedoch eher über klassische Konzernkarrieren und eher informelle Seilschaften vom Schlage Obermann-Höttges.

Natürlich sind gute Leistungen erst einmal die Grundvoraussetzung für größere Karrieresprünge, betont Christine Stimpel, Partnerin der Personalberatung Heidrick & Struggles. "Wer jedoch Karrierechancen bekommen will, muss vor allem gut vernetzt sein", so Stimpel. "Dazu gehört auch, sich sichtbar zu machen, damit die eigene Leistung überhaupt bemerkt wird." Will heißen: Ohne Mentor bewegt sich auch im Jahr 2018 wenig in deutschen Großunternehmen.

Doch wie finden sich diese informellen Förderer in einem Unternehmen? Wie viel davon ist Zufall – wie viel Strategie? Und was muss man mitbringen, damit ein Mentor auf einen aufmerksam wird?

Personalberaterin Stimpel weiß: Vor allem zu Beginn ihrer Karrieren sollten (künftige) Manager lieber Contenance wahren. "Wenn man überall seine Visitenkarten verteilt, ist das zu viel. Gerade am Anfang ist das kleinste Netzwerk unter Umständen das effektivste." Statt riesiger Networking-Treffen sollte man eher im engeren Umfeld nach jemanden Ausschau halten, der qua Funktion, Führungsstil und Charakter zu einem passt, rät Stimpel: "Das kann der eigene Chef sein, wenn man ein gutes Verhältnis zueinander hat. Oder jemand, den man etwa auf einem Event kennengelernt und mit dem man vereinbart hat, ihn ab und zu anzurufen, um nach Rat zu fragen" – etwa bei Fach- oder Führungsfragen.

Wie wichtig es ist, so jemanden zu haben, das hat Bernd Buchholz selbst erlebt. Es ist ein sommerlicher Junitag. Buchholz sitzt in seinen Dienstwagen, der ihn nach Berlin zur Bundesratssitzung bringen soll. Seit rund einem Jahr ist der FDP-Politiker Wirtschaftsminister des Landes Schleswig-Holstein. Vor den Fenstern seines Dienstwagens zieht die Kieler Förde vorbei, während er auf der Rückbank umgeben von Akten telefoniert.

Dass er nun in einem Wagen mit Chauffeur sitzt und ein einflussreicher Mann ist, habe er drei Männern zu verdanken, sagt Buchholz: seinem Vater, der ihm unternehmerisches Handeln beibrachte, seinem Doktorvater Erich Samson, der ihn lehrte, immer alles infrage zu stellen – und Gerd Schulte-Hillen, seinem Vorvorgänger als Vorstandsvorsitzender beim Großverlag Gruner+Jahr.

Buchholz hat vor seinem Ministerposten bei dem Hamburger Unternehmen das hingelegt, was man eine steile Verlagskarriere nennt. Nach seinem Jurastudium landete er im Rahmen seines Referendariats in der Rechtsabteilung von Gruner+Jahr. Nach der kurzen Station in der Verlagswelt zieht es ihn schon damals in die Politik. Eine Legislaturperiode sitzt er im Kieler Landtag, danach versucht sich Buchholz als Rechtsanwalt zu etablieren. Als er den Leiter der Rechtsabteilung von Gruner+Jahr damals zufällig im Flugzeug trifft und dieser ihn fragt, ob er nicht wieder zurückkommen wolle, stimmt Buchholz einem Kennenlernen mit dem damaligen Vorstandschef zu. Reden kann man ja mal. Kurz darauf wird Buchholz Vorstandsassistent von Gerd Schulte-Hillen und dessen Protegé. Gut 13 Jahre nach der Begegnung im Flugzeug ist Buchholz selbst Vorstandsvorsitzender von Gruner+Jahr.

"Ein klassischer Einstieg", meint Personalberaterin Stimpel. So galt gerade die Rolle des Vorstandsassistenten lange Zeit als Parade-Sprungbrett für junge Aufsteiger: "Man nimmt einen High Potential, gibt ihm ein Vorstandsmitglied an die Hand, und lässt ihn lernen, wie das Unternehmen funktioniert", erklärt Stimpel den Mechanismus. Heute müsse dieses Privileg nicht mehr zwangsläufig nur der Vorstandsassistenz vorbehalten sein. "Die wirklich effektiven Beziehungen lassen sich nur bis zu einem gewissen Grad formalisieren". Bei Mentorenschaften gehe es vielmehr um das Zwischenmenschliche, Charaktereigenschaften, gegenseitige Sympathie und Respekt, sagt Stimpel.

"Vermutlich fand er mich interessant", sagt auch Buchholz über seinen Mentor und fühlt sich an seine eigene Zeit als Vorstandschef erinnert: "Da sind manchmal zufällige Begegnungen, junge High-Potentials, Trainees oder Praktikanten, die einem auffallen, weil sie ein bisschen anders sind als der Mainstream. Man unterhält sich mit ihnen, bleibt in Kontakt, und irgendwann gibt es vielleicht eine Position, die besetzt werden muss, und sie kommen einem wieder in den Sinn." Buchholz selbst schmiss nach drei Jahren an der obersten Spitze und einem Streit mit der Konzernmutter Bertelsmann hin.

Seine Nachfolgerin Julia Jäkel ist über ein hausinternes Personalentwicklungsprogramm entdeckt und gefördert worden. Auch Dax-Konzerne wie Adidas, Allianz oder Continental bieten solche Mentoring-Programme an, um den informellen Faktor Zufall bei Karriereaufstiegen gering zu halten. Bei Adidas arbeitet CEO Kasper Rorsted aktuell mit drei Mitarbeiterinnen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen sogar persönlich als Mentor zusammen.

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