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Summer Internship Deutsche Band (Autor: Rawpixel, Quelle: Fotolia.com)

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Am Strand lässt sich heute viel schöner Geld verdienen als im Büro. Beim "Crowdworking" wird Arbeit in die ganze Welt verlagert. Sieht so die Zukunft der digitalen Ökonomie aus?

Wenn es intern nicht mehr weitergeht, sucht man Hilfe von außen. Das sieht selbst der Luftfahrt- und Rüstungskonzern Airbus so, sonst wegen des delikaten Geschäftsfelds eher für Diskretion bekannt. Aber im vergangenen Jahr hat der Konzern ein Projekt in die ganze Welt herausposaunt, zusammen mit einem kleinen agilen Unternehmen namens Local Motors.

Sie schrieben einen Auftrag aus, einen "co-creation challenge": Designer, Ingenieure, Kreative aus der ganzen Welt konnten sich mit Vorschlägen melden, wie die moderne kommerzielle Drohne der Zukunft aussehen könnte. Insgesamt 117000 Dollar waren als Preisgeld ausgelobt. Local Motors kennt sich aus mit solchen Ausschreibungen: Kurz zuvor hatten die Amerikaner das Verfahren schon für ein elektrisches Auto ausprobiert und waren so an "amazing ideas" gekommen, die im 3D-Druckverfahren umgesetzt wurden. Innovativer geht es nicht.

Das ist sie, die neue Arbeitswelt. Früher gab es Outsourcing, die Verlagerung von Unternehmensteilen nach Osteuropa oder Asien. Heute gibt es "Crowdsourcing", oft auch "Crowdworking" oder "Gig-Economy" genannt, die Verlagerung von Arbeit auf Menschen in der ganzen Welt. Wo diese Menschen sitzen, ob auf Bali oder in Bonn, ist völlig egal. Wichtig ist nur, dass sie die Arbeit erledigen.

Das Internet macht es möglich: Dort sind in den vergangenen Jahren Hunderte von Arbeitsvermittlungsplattformen entstanden, die Auftraggeber und Auftragnehmer so geschmeidig zusammenbringen wie nie zuvor. Ob Softwaretests, Produktdesign oder Videoschnitt – Privatpersonen können jetzt Aufgaben erledigen, für die früher eine professionelle Infrastruktur nötig war. Seien es kleine, einfache Tätigkeiten, die jeweils nur mit einigen Euro vergütet werden, oder große, umwälzende Programmierprojekte, für die es Tausende von Euro gibt.

Die Grenzen der Unternehmen lösen sich langsam auf

Von einem "Heer digitaler Nomaden" ist seit einiger Zeit die Rede: Bemitleidenswerte Kreaturen, die sich mit vielen kleinen Aufträgen ohne soziale Absicherung nur mühsam über Wasser halten und deren einzige Freude darin liegt, dass sie ihre anspruchslose Arbeit vom thailändischen Strand aus erledigen können. Die Ungezwungenheit, das schwingt dabei mit, ist nur vorgetäuscht, auch hier ist die Kontrolle allgegenwärtig, über Screenshots oder die Messung der Tastenanschläge. Skeptiker warnen sogar vor einer "neuen Form des Taylorismus": Umfangreiche Tätigkeiten werden in viele kleine Aufgaben zerlegt und wie Brotkrumen an die Masse der Tagelöhner verteilt.

Doch Crowdsourcing ist längst mehr als das. Der durchschnittliche Crowdworker in Deutschland ist 36 Jahre alt und überdurchschnittlich gebildet. Etwa jeder zweite hat ein abgeschlossenes Hochschulstudium. Das heißt, die können was. Und viel wichtiger: Sie wollen sich nicht unterordnen.

Airbus, Adidas, Deutsche Bank, Deutsche Telekom, Volkswagen – es gibt kaum einen großen Konzern, der sich nicht Hilfe vom kreativen Mob da draußen holt. Für inspirierende Designs, für "die Filiale der Zukunft", für ein freundlicheres Image. Entsprechend umgarnt werden die Crowdworker. Manche Manager aus den Konzernen schwärmen in den höchsten Tönen von deren kreativem Potential, als wäre die eigene Belegschaft nur das ausführende Organ, während die Hippen da draußen den Produkten erst den entscheidenden Schliff geben.

Das kann bitter sein für die Angestellten, die ihre Austauschbarkeit vorgeführt bekommen. Die Diagnose trifft im Kern aber die Unternehmen selbst: Zu schwerfällig sind offenbar ihre Organisationsstrukturen, zu starr die Hierarchien, um aus eigener Kraft Innovation schaffen zu können. Deshalb müssen die Ideen von außen kommen, eben durch "co-creation challenges". So lösen sich die Grenzen der Unternehmen langsam auf.

Input der Netzgemeinde ist subtiler, ungefährlicher und unverbindlicher

"Die Geschwindigkeit, in der sich die Welt ändert, hat brutal zugenommen", sagt Bastian Unterberg, der Gründer einer Plattform für Kreative, Jovoto genannt. Kunden wollen deshalb von solchen Plattformen immer häufiger das, was eigentlich Managementberatungsfirmen anbieten. So war das zwar niemals gedacht, aber irgendwie ist ja auch etwas dran: Innovationen hat man sich auch früher schon von außen geholt, von den McKinseys dieser Welt, die in Mannschaftsstärke durch die Etagen pflügten, bis kein Stein mehr auf dem anderen war.

Der Input der Netzgemeinde ist subtiler, ungefährlicher und unverbindlicher. In der Beschäftigung der jungen Wilden kann man auch eine gewisse Ironie erkennen: "Diejenigen, die einst aus diesen Unternehmen geflohen sind, werden jetzt wieder eingebunden – aber auf eine ganz andere, selbstbestimmte Art", sagt der Organisationsforscher Ayad Al-Ani, der am Alexander-von-Humboldt-Institut für Internet und Gesellschaft in Berlin arbeitet. "Das ist eine bemerkenswerte Fähigkeit des Kapitalismus."

Bemerkenswert ist außerdem, dass sich sogar die Gewerkschaften mit dieser Art des Arbeitens angefreundet haben. "In den vergangenen Jahren ist der Markt wesentlich professioneller geworden", sagt Robert Fuß von der IG Metall. Und professioneller bedeutet: anspruchsvollere Tätigkeiten, weniger Ausbeutung. Den Plattformbetreibern dämmert schon seit längerem, dass sie nicht nur die Unternehmen bei Laune halten müssen, sondern auch das Heer der Auftragnehmer, die die Arbeit erledigen sollen. Auf Drängen der IG Metall haben deshalb jetzt einige Plattformen einen "Verhaltenskodex" unterschrieben, in dem sie versprechen, dass sie sich an dem "lokalen Lohnstandard" orientieren. Auflagen zum gesetzlichen Mindestlohn sind Standard, manchmal geht es auch darüber hinaus.

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