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Selbstsicher durch unsichere Zeiten führen

Quelle: unsplash.com, Brooke Lark

Erst Pandemie, dann Krieg und Inflation: Die Krise ist zum Dauerzustand geworden. Vier Personalberater erklären, welche Kompetenzen bei Führungskräften derzeit besonders gefragt sind.

Als 2020 das Coronavirus die Wirtschaft lahmlegte, sehnten sich besonders krisengebeutelte Unternehmen nach baldiger Entspannung der Lage. 2021 zeigte der Ifo-Geschäftsklimaindex, dass es wieder bergauf ging mit der deutschen Wirtschaft. Doch mit Beginn des Ukrainekriegs flaute das Geschäftsklima Anfang 2022 erneut ab. Nach zwei Jahren Pandemie verschärften sich die Probleme: unterbrochene Lieferketten, fehlende Rohstoffe, dazu Inflation und ein drohender Konjunkturabschwung.

Krisen und der Umgang mit ihnen, das gehört für viele Firmen inzwischen zum Alltagsgeschäft. Doch wie schaffen sie es, sich in einem wirtschaftlich und politisch immer komplexeren und volatilen Umfeld zu behaupten? Welche Fähigkeiten braucht es im Management, um ein Unternehmen durch eine Krise zu führen? Zwei Personalberaterinnen und zwei Personalberater erklären, auf welche Kompetenzen es derzeit ankommt.

Maria Basler wechselte im Mai 2022 als Partnerin ins Frankfurter Büro von Russell Reynolds, wo sie den Bereich Banken und Private Equity verstärkt. Die Finanzbranche kennt sie sowohl von der Beraterseite als auch als Vorständin eines Geldinstituts. Dass man für eine Führungsposition im Finanzsektor nicht zwingend die klassische Wirtschaftsausbildung mitbringen muss, zeigt ihre eigene Vita. Basler ist studierte Physikerin. „Es geht mehr darum, ein grundlegendes Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge zu haben“, sagt sie.

Daneben seien inzwischen vor allem Verständnis für Technologie und die Prozesse aus Kundensicht wichtig. „Banken sind heute eigentlich große IT-Unternehmen“, erklärt Basler. Nachdem dieser Bereich über lange Zeit ausgelagert wurde, gehe jetzt der Trend wieder zurück zur Inhouse-IT. Das bietet zusätzliche Karrierechancen für alle technisch Versierten.

Falls bestimmte Fachkenntnisse für den angepeilten Karriereschritt fehlen, rät Basler zu gezielter Weiterbildung. „Wahllos fachliche Qualifikationen anzuhäufen, bringt eher weniger“, sagt sie. Stattdessen empfiehlt sie Angebote, die eng mit der beruflichen Tätigkeit verknüpft sind – etwa berufsbegleitende Studiengänge im Management-Bereich. Positiver Nebeneffekt: Dabei lasse sich das persönliche Netzwerk erweitern.

Je höher die angestrebte Position im Unternehmen angesiedelt ist, desto wichtiger werde das Thema Leadership. „Ich muss jemand sein, der ein Team motivieren und begeistern kann“, sagt Basler. In unsicheren Zeiten komme das Thema der „Psychological Safety“ hinzu. „Die Führungskraft muss eine Richtung vorgeben und den Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit vermitteln.“ Gleichzeitig gelte es, agil zu bleiben und die Richtung anpassen zu können – und sich auch mal selbst zu hinterfragen.

Wer sich nicht in einer Rolle mit Teamverantwortung sieht, der kann eine Management-Karriere mit inhaltlichem Fokus anstreben. Zur Krisenbewältigung von Vorteil ist hier für Basler die Fähigkeit zum lateralen Denken. „Ich muss komplexe Zusammenhänge erkennen und verstehen, damit ich dann Unsicherheiten und Risiken minimieren kann“, sagt sie. Basler kann der aktuellen Krisenlage mit Blick auf die Finanzbranche trotz aller Schwierigkeiten auch etwas Positives abgewinnen. „Der gesellschaftliche Nutzen einer Bank ist wieder in den Fokus gerückt“, sagt sie. Trotz vermehrter Krisen könne man als Führungskraft ein attraktives Einkommen erwarten. „Gehälter im Finanzsektor sind inzwischen stark an den langfristigen Unternehmenserfolg gekoppelt.“

Arne Adrian ist seit 20 Jahren Partner und Co-Gesellschafter bei der Pawlik Group sowie Vorsitzender des Fachverbands Personalberatung im Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen. Er berät vor allem große mittelständische Unternehmen bei der Personalauswahl. Der Schwerpunkt auf Führungsebene liegt für Adrian auf dem People-Management, also der Fähigkeit, Mitarbeiterführung auf Grundwerte wie Empathie, Motivation und Verständnis zu stützen. Besonders in unsicheren Zeiten erweist sich dieses Können als unerlässlich. „All die Einflussfaktoren, die Druck produzieren, wirken sich auch negativ auf die Performance aus“, sagt Adrian. Nur wer es schaffe, dass seine Mitarbeiter glücklich sind, führe auch das Unternehmen zum Erfolg.

Die Zeiten des Chefs als Alleinentscheider und den stets Schlauesten im Raum seien lange vorbei. „Es gilt vielmehr, die schlauesten Personen um sich herum zusammenzubringen“, sagt Adrian, „ich muss Talente identifizieren und Potenziale erkennen können.“ Die müssten aber nicht nur entdeckt, sondern auch geschickt zu einem leistungsfähigen Team entwickelt werden. Bindung schaffen ist das Stichwort, auch im Hinblick auf Diversität. „Diversity ist nicht nur eine Frage von Hautfarbe und Religion, es geht auch darum, Menschen mit verschiedenen Ansichten und Stilen zusammenzubringen“, sagt Adrian. Unterschiedlichkeit von Menschen müsse als Vorteil wahrgenommen werden statt als Risiko.

Was kann man tun, um diese Fähigkeiten auszubauen? „Neugierig bleiben und Dinge ausprobieren“, rät Adrian. Das müsse nicht direkt ein teures Aufbaustudium sein. Auch aus persönlichem Interesse in neue Fächer reinzuschnuppern lohne sich, etwa mit Youtube-Tutorials etwas Programmieren zu lernen oder einen Sprachkurs zu belegen. Innovationsfähigkeit, Kreativität und Flexibilität im Denken zählen besonders. „Es gibt großen Bedarf an Menschen, die eine vielfältige Persönlichkeit mitbringen“, sagt Adrian.

Für Führungskräfte werde es immer wichtiger, Erfahrung aus anderen Rollen zu nutzen und auch mal querdenken zu können. Das lohnt sich auch finanziell. Die Gehälter auf Führungsebene in mittelständischen Betrieben seien seit der Pandemie grundsätzlich gestiegen. Gerade jüngeren Kandidaten mit erst wenigen Jahren Berufserfahrung rät er aber, die Entscheidung nicht zu sehr monetär auszurichten. „Ich würde Unternehmen bevorzugen, die vielleicht etwas weniger zahlen als andere, mir dafür aber Perspektive bieten und in meine Entwicklung investieren“, sagt er. Von der Erfahrung profitiere man langfristig mehr als vom schnellen Geld.

Katja Hartert arbeitet seit 2009 bei Odgers Berndtson und ist Partnerin im Frankfurter Büro. Seit mehr als 15 Jahren besetzt sie IT-Positionen über alle Branchen hinweg. Der Bedarf ist aktuell größer denn je, weil im Zuge der Digitalisierung ständig neue Funktionen geschaffen werden. Dabei geht es immer häufiger um die Frage: Wo wird gearbeitet? Im Homeoffice, vor Ort oder in einem hybriden Modell?

Durch die neue Form des Arbeitens ist eine weitere Komponente zum Anforderungsprofil bei Managern dazugekommen. „Das Thema Virtual Leadership und die Persönlichkeit einer Führungskraft spielen heute eine große Rolle“, sagt Hartert. Sie müsse dazu in der Lage sein, auch am Bildschirm Präsenz zu zeigen, Leute mitzunehmen und Themen zu transportieren. Das sei bei einer angespannten Lage in der Politik oder Wirtschaft besonders wichtig. „Ich muss die Empathie haben, meinem Gegenüber anzusehen, wenn irgendwas nicht in Ordnung ist“, sagt Hartert – und das eben nicht nur im persönlichen Gespräch im Büro, sondern auch per Videokonferenz. Und: „Kommunikation und Transparenz sind hierbei sehr wichtig“, so Hartert.

Wer diese Soft Skills neben der fachlichen Eignung mitbringt, hat gute Karten. Für einen Führungsjob in der IT-Abteilung eines Unternehmens sei es nicht mehr zwingend nötig, ein Informatikstudium und Programmiererfahrung vorweisen zu können. Es reiche oft ein grundlegendes Verständnis für das Thema. „Unternehmen suchen auch in ihren Fachbereichen nach Quereinsteigern für die IT“, sagt Hartert. Der Vorteil: Die Kandidaten sind mit den Geschäftsabläufen schon vertraut und kennen die Technologien, mit denen das Unternehmen arbeitet. „Darauf kann man mit gezielten Zusatzqualifikationen aufbauen“, sagt Hartert.

Besonders gefragt seien bei Arbeitgebern agile Methoden oder Expertise rund um das Thema Cloud. Wer sich solches Zusatzwissen draufschafft, darf auch finanziell einiges erwarten. Wegen der vielen unbesetzten Stellen wetteifern die Unternehmen regelrecht um gut ausgebildete Kräfte. „Wir haben im Moment einen Kandidatenmarkt, der dazu führt, dass die Gehälter in IT-Führungspositionen teilweise um ein Drittel höher liegen als noch vor einigen Jahren“, sagt Hartert.

Tim Oldiges gründete 2017 die Headgate GmbH. Als Geschäftsführer und Gesellschafter betreut er seitdem vor allem große Familienunternehmen bei der Besetzung von Managementpositionen. Viele seiner Kunden kommen aus der Industrie – und suchen aktuell händeringend nach Führungskräften, die sich langfristig binden wollen. „Gerade in stürmischen Zeiten sehnen sich viele Menschen nach Konstanz“, sagt Oldiges. Doch wie gelingt es, sich in Krisenzeiten erfolgreich in einer Spitzenposition zu behaupten?

Um andere gut durch eine Krise zu führen, müsse man zunächst bei sich selbst ansetzen, sagt Oldiges. „Führung bedeutet auch sehr viel Selbstführung.“ Dazu gehöre etwa, nicht schon bei kleineren Rückschlägen frustriert zu sein und den Mut zu haben, auch mal gegen den Strom zu schwimmen. „Wir brauchen letztlich Führungskräfte, die trotz großer Unsicherheit selbstsicher durchs Leben gehen.“ Es gehe aber auch darum, die Menschen im beruflichen Umfeld mitzunehmen. „Ich muss mich durchsetzen und für meinen Weg begeistern können, aber darf auch nicht zu dominant sein.“ Auf die Balance kommt es an.

Sind Führungsqualitäten etwas, das man in die Wiege gelegt bekommt? „Natürlich sind gewisse Persönlichkeitskriterien gerade in so schwierigen Phasen wie aktuell unheimlich wichtig“, sagt Oldiges. Ein gewisses Grundmaß an Selbstsicherheit und Selbstvertrauen komme Managern stets zugute. „Leadership kann man trotzdem lernen.“ Dabei helfen kann aus Sicht von Oldiges eine strategische Karriereplanung. Wer eine leitende Position anstrebt, sollte seine Ziele unabhängig vom Fach- und Aufgabenbereich frühzeitig definieren. „So kann ich mir als Kandidat die Frage stellen, was ich brauche, um dort hinzukommen“, sagt Oldiges.

Weil besonders in turbulenten Zeiten mögliche Hürden nicht immer vorhersehbar sind, legt Oldiges bei der Suche nach geeigneten Führungskräften grundsätzlich den Fokus auf breiteres Know-how. „Ich suche typischerweise Leute, die eher generalistisch unterwegs sind“, sagt er. „Heutzutage ändern sich Technologien andauernd, und deswegen hilft mir das Wissen von gestern vielleicht nicht immer weiter.“ Wer seine Kenntnisse auf dem aktuellen Stand hält und dazu ein gewisses Maß an mathematischem oder logischem Verständnis mitbringt, der hat für Headhunter Oldiges beste Voraussetzungen, Krisen zu meistern. „Wir brauchen keine Problemerkenner, sondern Problemlöser, die mit einem hohen Maß an Komplexität umgehen können.“

Der aktuelle Mangel an geeigneten Kandidaten ist zwar schlecht für die Unternehmen, aber gut für Bewerber. „Wer jetzt die Stelle wechselt, kann eine signifikante Gehaltssteigerung erreichen“, sagt Oldiges. Wer in eine Führungsposition gelangen wolle, müsse sich vor allem auf dem recht intransparenten deutschen Jobmarkt bekannt machen. „Es reicht nicht aus, wenn ich vier oder fünf Bewerbungen verschicke“, sagt Oldiges. Da besonders Top-Stellen nicht in einer zentralen Jobbörse gelistet werden, rät er dazu, möglichst viele Menschen und Unternehmen in der Zielbranche auf sich aufmerksam zu machen. „Je mehr Menschen wissen, dass Sie dorthin wollen, desto mehr Menschen können Ihnen dabei helfen.“

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