Die Karrierefrage: Wann wähle ich welches Führungsinstrument?

Führungskräfte in Unternehmen müssen schnell den Takt wechseln können. Mal müssen sie moderieren, mal coachen, mal entscheiden – und manchmal alles in einem einzigen Meeting. Ob Dialog oder klare Ansage gefragt sind, verlangt deshalb, den Moment gut zu lesen. Dass Manager dabei Orchesterleitern ähneln, verdeutlicht Alain Altinoglu, Chefdirigent des hr-Sinfonieorchesters in Frankfurt: "Ich will jeden Musiker dahin bringen, sein Spiel so zu gestalten, dass wir meine erdachte Interpretation eines Werks erreichen." Dafür greift Altinoglu gern Ideen auf, wenn sie das Klangbild betonen. Falls nicht, unterbricht er: "Bitte anders, das passt so nicht zum Spiel aller."

Der Blickwinkel hilft auch im Unternehmen weiter: Soll das Team ein Ziel erreichen, erfordert das, für die Mannschaft und den Einzelnen Impulse zu setzen. Sollen etwa Produkte entwickelt werden, braucht es in frühen oder kreativen Phasen den Ideenreichtum vieler. "Damit neue Forschungsansätze entstehen, setze ich die Leute ihren Stärken entsprechend ein, wie in einem Orchester", vergleicht Frauke Pohlki, Leiterin medizinische Chemie des Pharmaherstellers Abbvie in Ludwigshafen. "Zugleich ist da mehr Geige: Ich lasse alle kreativen Ansätze nebeneinander stehen, ohne sie sofort zu bewerten, und achte darauf, ob alle Forscher zu Wort kommen."

Daneben braucht es einen Rahmen. "Jeder muss wissen: Wofür bin ich verantwortlich? Woran arbeiten wir? Mit welcher Priorität?" Dafür setzt Pohlki die Pauke ein, um den Takt vorzugeben: "Nicht um Druck aufzubauen, sondern um Struktur und Orientierung für die Umsetzung zu geben, etwa zu Sicherheitsstandards."

Solche situative Führung hat sich aus wissenschaftlicher Sicht bewährt: "Sie folgt nicht einem Stil oder gar persönlichen Vorlieben, sondern reagiert flexibel und angemessen auf die Situation", sagt Jörg Felfe, Organisationspsychologe an der Universität der Bundeswehr Hamburg. "Klar in der Erwartung, aber auch mit Blick darauf, was gerade nachjustiert werden muss."

Zugleich schadet zu viel Druck der Motivation und dem Vertrauen, wird die Pauke dabei zu häufig eingesetzt, um aufzurütteln. "Gerade bei Spezialisten funktioniert autoritäre Führung nicht", warnt Steven Michalke, der die Verwaltung der Liegenschaften des Softwarekonzerns SAP in Deutschland leitet. "Sonst schieben die Leute die Verantwortung nur nach oben." Angesichts der über die Republik verteilten 42 SAP-Niederlassungen ist er aber auf die Vorschläge der Ortskundigen angewiesen und setzt auf Augenhöhe mit ihnen.

Grenzen zieht Michalke indes beim Klassiker: "Wenn sich die Diskussion im Kreis dreht, jeder noch ein Argument hat, etwa weil wichtige Vorgaben als Störung des bisherigen Gebäudemanagements empfunden werden." In solchen Momenten entscheidet er: "Der Weg ist konzernweit vorgegeben, in die Richtung geht es, gemeinsam." Die meisten erleichtere diese Art von Pauke an der Stelle sogar, weil sie Klarheit und Fortschritt signalisiert. "Wer noch zögert, mit dem bespreche ich hinterher, weshalb Einwände nichts mehr bringen."

Zugleich unterscheiden sich in der Mannschaft die Bedürfnisse nach Impulsen oft deutlich: "Motivierte Leute brauchen die Pauke so gut wie nie", bemerkt Brigitte Winkler, Partnerin der Unternehmensberatung A47 Consulting. "Anders diejenigen, die sich bei Aufgaben dünnemachen: Sie brauchen Vorgaben und Anleitungen." Einsteiger im Job benötigen wiederum beides: Anweisungen ebenso wie Freiraum zum Gestalten. Jörg Felfe stimmt ihr zu: "Situative Führung muss auch auf den Reifegrad der jeweiligen Mitarbeiter eingehen, damit sie wirksam wird. Das heißt: unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Führung."

Angezeigt ist ein Wechsel der Instrumente dabei vor allem, geraten Grundlagen der Zusammenarbeit ins Kippen. "Mein erster Impuls ist immer die Geige: Menschen mitnehmen, zuhören und ihre Bedürfnisse und Ängste verstehen", sagt Katrin Krämer, Leiterin Personalentwicklung des Sonnen- und Wetterschutz-Hersteller Warema in Marktheidenfeld. "Doch die Geige muss nicht immer weich gespielt sein – ich kann durchaus sagen, ich wünsche mir mehr Termintreue von dir in dem Projekt." Entscheidend sei, wertschätzend und klar zu sein, ohne zu drohen; Letzteres erzeuge Angst und Widerstand.

Gefährlich wird es hingegen, wenn Führungskräfte zu lange im gleichen Modus bleiben. Das treffe häufig auf das Laufenlassen zu, warnt Beraterin Winkler. "So entsteht ein Vakuum, und das bietet zu wenig Orientierung." Unter den Leuten breite sich Unsicherheit aus: "Wer entscheidet eigentlich?" Helfen kann dann, den Takt der Zusammenarbeit neu festzulegen, mit Grundregeln wie: "Wir reden mit- und nicht übereinander. Wir beantworten E-Mails innerhalb von 48 Stunden."

Wie stark ein Führungsimpuls wirkt, hängt überdies davon ab, auf welchen Typ Mensch er trifft. "Manche sind so gründlich und fokussiert wie sensibel, da muss ich den Ton genau treffen", betont Manager Michalke. "Sonst ist die Enttäuschung riesig." Feingespür im Ton verlangt auch der Umgang mit Überfliegern im Team. "Nicht der eine Mustang, sondern die ganze Herde muss über die Prärie", betont Michalke. Sehen sich die anderen abgehängt, trägt das zu Verwerfungen, Neid und Missgunst bei. Vorbeugen lässt sich, wenn die Rollen rechtzeitig geklärt werden.

"High-Performer wissen meist um ihren Vorsprung, bringen sich gern als Sparringspartner der Kollegen ein und ziehen die ganze Gruppe mit", schildert er. "Vor allem wenn ich ihnen dafür umgekehrt Projekte biete, bei denen sie sich inhaltlich austoben und weiterentwickeln können." Psychologe Felfe ergänzt: "Verkehrt ist es, so zu tun, als ob alle gleich wären. Unterschiede dürfen sichtbar sein. Doch es muss deutlich werden: Die solide Leistung anderer ist ebenso wertvoll und stellt auch zufrieden."

Zeigt indes jemand eine zu schwache Leistung, steht vor der Wahl des Führungsinstruments die Diagnose: "Kann jemand nicht, will er nicht, oder liegt es an Hindernissen im Unternehmen?", zählt Coach Winkler auf. Erst danach lasse sich entscheiden, ob Unterstützung, Struktur oder Durchgreifen gefragt seien. "Mitunter fehlt eine Kontaktperson in einer anderen Abteilung", sagt Forschungsleiterin Pohlki. "Für die Vernetzung muss ich im Unternehmen sorgen." Trotzdem lassen sich nicht alle Leistungshindernisse so beheben: "Manchmal passen Rolle und Person nicht zusammen", bemerkt Managerin Krämer. "Helfen Training und Coaching nicht weiter, ist auch über den Zuschnitt der Aufgaben oder Trennung zu sprechen."

Bei Misstönen im Team werden Führungskräfte mitunter als Schiedsrichter angerufen. Personalentwicklerin Krämer spielt das mitunter zurück und fragt: "Könnt ihr das selbst miteinander regeln?" Führung heißt für sie auch, andere Konfliktfähigkeit lernen zu lassen und sich zu erkundigen, wie sie dabei vorankommen. Lautet die Antwort dann: "Ja, wir gehen die offenen Punkte an", lehnt sie sich zurück. Zieht sich die Klärung jedoch, dürfen Vorgesetzte den Zeitpunkt nicht verpassen, einzugreifen, um herauszufinden, was hinter den Dissonanzen steckt.

Personalentwicklerin Krämer empfiehlt dafür: den ganzen Instrumentenkasten betrachten und in Trainings ausprobieren. "Gute Führung heißt, genug Instrumente zu beherrschen und sie bewusst einzusetzen." Und: "Immer wieder zu entscheiden, wann lasse ich los - und wann gebe ich den Takt vor?", ergänzt Liegenschaftsverwalter Michalke. Ebenso gehört dazu, mit Kritik und anderen Meinungen umgehen zu können. Für viele Manager ist das die größte Herausforderung. "Doch aus der Nummer kommt die Führungskraft nicht heraus: Zu entscheiden, die Verantwortung dafür zu übernehmen – und auszuhalten, wenn nicht alle im Orchester damit zufrieden sind", sagt Psychologe Felfe.