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"Homeoffice kann der Karriere schaden"

Zuhause, Bett, Laptop, Tasse, Buch, Arbeiten [Quelle: pexels.com, Autor: Tatiana Syrikova]

Quelle: pexels.com, Tatiana Syrikova

Bewerbung, Aufstieg, Führungsstil: Der Verhaltensökonom Matthias Sutter ist den menschlichen Faktoren für beruflichen Erfolg auf den Grund gegangen – mit Erkenntnissen, die weit über die Tipps von Management-Gurus hinaus gehen.

Herr Sutter, ich bin nur gut 1,70 Meter groß. Würde ich mehr verdienen, wenn ich einen Kopf größer wäre?

Ja, die Daten sprechen eine klare Sprache. Ein Zentimeter zusätzliche Körpergröße führt bei Männern mit gleicher Qualifikation im Schnitt zu einem Prozent mehr Gehalt. Bei zehn Zentimetern macht das schon eine Menge aus.

Wie kann das sein? Die meisten Menschen arbeiten heute nicht körperlich, sondern am Schreibtisch.

Ja, es ist erstaunlich. Entscheidend ist nicht die Größe im Erwachsenenalter, sondern die in der Jugend, zeigen die Studien. Wer mit 17 Jahren groß ist, hat demnach häufiger einen großen Freundeskreis und ist oft überdurchschnittlich attraktiv. Diese Menschen sind häufiger ehrenamtlich tätig, engagieren sich bei der Feuerwehr oder spielen Fußball im Verein. Da lernt man, Dinge auch für andere zu machen, also kooperativ zu sein und Vertrauen in andere zu haben. Aber auch Führungsqualitäten werden da eingeübt. Das sind Fähigkeiten, die sich später im Berufsleben auszahlen.

Die Körpergröße ist nur eines von etlichen Beispielen, die Sie in Ihrem Buch über Erfolgsfaktoren im Berufsleben beschreiben. Gibt es nicht schon genügend Ratgeber von Management-Gurus?

Bei Management-Gurus denke ich an Schlagwörter wie "Management by Objectives" oder "Key Performance Indicators". Diese Literatur hat häufig einen sehr engen Fokus. Ich versuche dagegen beim Bewerbungsgespräch einzusteigen und bei den CEOs zu enden. Der rote Faden ist die Verhaltensökonomie mit ihren empirisch belegten, fundierten Analysen: Wie tickt der Mensch? Was motiviert ihn? Und warum reagiert er mal so und mal anders?

Beginnen wir mit der Bewerbung. Wie wichtig ist, ob ich auf dem Foto in den Unterlagen gut aussehe?

Gutes Aussehen auf dem Foto erhöht die Wahrscheinlichkeit, zu einem Interview eingeladen zu werden. Auch der Name ist wichtig, zeigen die Untersuchungen: Wer einen typisch deutschen Namen hat, hat bessere Chancen auf einen Gesprächstermin. Beides spricht in meinen Augen für anonyme Bewerbungen, wie es sie in anderen Ländern gibt.

Mit welchem Trick erhöhe ich die Chancen, eine Stelle dann auch zu bekommen?

Sie sollten möglichst einen späten Vorstellungstermin wählen. Je weiter hinten in der Reihenfolge ein Bewerber drankommt, desto besser sind seine Chancen. Das liegt daran, dass die Mitglieder der Auswahlkommission dem ersten Bewerber nicht gleich die Bestnoten geben, sie müssen sich ja Luft nach oben für die anderen lassen. Davon profitieren statistisch gesehen diejenigen, die am Schluss drankommen.

Was beeinflusst den Erfolg von Frauen im Bewerbungsgespräch?

Überraschenderweise haben Frauen schlechtere Karten, wenn viele Frauen im Auswahlgremium sitzen. Daran sind aber nicht die Frauen schuld. Die Männer beurteilen die Bewerberinnen systematisch schlechter, wenn viele Frauen an der Auswahl beteiligt sind. Sie denken vermutlich, hier gibt es schon viele einflussreiche Frauen, da brauchen wir nicht noch eine. Im Sinne der Gleichstellung rate ich Kolleginnen deshalb oft davon ab, in diese Gremien zu gehen.

Das klingt alles nicht rational. Sollten besser Maschinen entscheiden?

Algorithmen können Personalmanagern heutzutage Empfehlungen geben. Eine Studie hat gezeigt, dass diese Unterstützung dazu führt, dass die neu eingestellten Mitarbeiter im Schnitt länger im Betrieb bleiben. Für Unternehmen zahlt sich das also aus. Was man aber mitdenken muss: Auch Algorithmen können Verzerrungen haben und diskriminieren.

Angenommen, man wurde eingestellt, aber die Karriere kommt nach zwei, drei Jahren nicht voran. Sollte man den Arbeitgeber wechseln, um aufzusteigen?

Wenn ein guter Posten winkt, dann ja. Zu häufige Wechsel können der Karriere aber schaden, zeigte eine Studie aus der Schweiz. Wenn zwei ähnlich qualifizierte Bewerber eine Stelle haben wollen, der eine aber vorher schon mehrfach gewechselt hat, hat er schlechtere Chancen. Er wird als weniger loyaler eingeschätzt, und man traut ihm weniger zu, über Jahre mal an einer Sache dranzubleiben, ohne sich entmutigen zu lassen.

Geduld ist also ein wichtiger Erfolgsfaktor. Aber wo verläuft die Grenze zur Bequemlichkeit?

Geduld darf man nicht im Sinne kohlschen Aussitzens missverstehen. Es geht nicht darum, Däumchen zu drehen, sondern darum, heute auf etwas zu verzichten, um morgen etwas mehr zu bekommen: In einer Studie wurden Fernfahrer vor die Wahl gestellt, sofort 50 Dollar zu kassieren oder 80 Dollar in einem Monat. Wer die zweite Variante wählte, hielt es in der Regel länger in diesem sehr harten Beruf aus und wurde seltener gekündigt. Es geht hier um eine Form der Selbstkontrolle, die ein diszipliniertes, zielgerichtetes Vorgehen auf ein berufliches Ziel ermöglicht. Das macht beruflich oft erfolgreicher.

Viele Arbeitnehmer stehen vor der Wahl, ob sie auch künftig mehr im Homeoffice arbeiten wollen. Viele sagen, dass sie zu Hause mehr leisten – zahlt sich das aus?

Kommt drauf an, was man will. Es gibt eine sehr saubere Studie, in der gemessen wurde, dass die Mitarbeiter im Homeoffice im Schnitt mehr schaffen und auch etwas zufriedener sind. Es hat sich aber gezeigt, dass diese Mitarbeiter dann trotzdem seltener befördert werden. Es scheint zu gelten: Aus den Augen, aus dem Sinn. Dann schadet Homeoffice der Karriere.

Frauen machen in Unternehmen immer noch seltener Karriere. Was trägt die Verhaltensökonomie zur Erklärung bei?

Es gibt die klassischen Erklärungen wie Diskriminierung, Männernetzwerke, Berufswahl der Frauen. Die Verhaltensökonomie hat einen zusätzlichen Faktor identifiziert: Frauen sind weniger bereit, sich Wettbewerbssituationen auszusetzen. Das ist wichtig, weil diese Bereitschaft nötig ist, um bestimmte Jobs und Aufgaben zu ergattern. In Verhaltensexperimenten kann man klar zeigen, dass das auch für die leistungsstärksten Frauen gilt. Und das ist für die Gesellschaft und die Unternehmen fatal – wir wollen schließlich die besten Leute an den richtigen Stellen.

Hilft da die Frauenquote oder nicht?

Klares Ja. Entgegen meiner ursprünglichen Meinung haben wir in den Studien herausgefunden, dass Quotenregelungen einen erstaunlichen Effekt haben können. Sie führen nämlich dazu, dass Frauen nur noch mit Frauen konkurrieren und die Männer ihnen egal sein können. Das motiviert die besten Frauen, sich dem Wettbewerb zu stellen. Und das will man erreichen: Es geht nicht darum, schlechter qualifizierte Quotenfrauen zu befördern, es sollen die besten konkurrieren.

Ihre Forschung hat Sie zum Quotenbefürworter gemacht?

Ja, mittlerweile bin ich das. Man muss bei Quoten aber schon aufpassen, dass sie nicht ins Diskriminierende für das andere Geschlecht umschlagen.

Jetzt sind wir Führungskraft. Warum ist Mahatma Gandhi ein gutes Vorbild?

Ein Spruch von ihm ist bei mir hängen geblieben: Wir selbst müssen den Wandel vorleben, den wir von der Welt erwarten. Ein ganz großer Mensch der Geschichte hat da formuliert, wie Führung funktioniert: eben nicht von oben herab durch Befehle, sondern dadurch, dass ich mir selbst nicht zu schade bin, ein gutes Beispiel zu sein. Die gesamte Kooperationsforschung zeigt, dass die allermeisten Leute gewillt sind, an einem Strang zu ziehen, wenn andere das auch tun. Wir nennen diese Menschen "konditionale Kooperierer", sie ahmen nach, was sie sehen. Wenn Führungspersonen vorangehen, gilt das besonders. Wenn sie dagegen nur Kooperation einfordern, sich aber selbst anders verhalten, bricht ganz sicher alles zusammen.

Wer kooperativ ist, kann aber auch schnell der Dumme sein. Wo verläuft die Grenze?

Das ist ein Problem. Man sieht die rote Trennlinie im Tagesgeschäft leider nicht deutlich. In Verhaltensexperimenten verhalten sich Menschen kooperativ und versuchen das auch nochmals, wenn sie durch unkooperative Mitspieler enttäuscht werden. Erst wenn das wiederholt passiert, geben sie auf. Das ist gescheit, weil sie sich damit davor schützen, ausgenutzt zu werden.

Ein guter Chef braucht angeblich Charisma. Was ist das überhaupt? Und lässt sich der Effekt messen?

In der Schweiz wurden Helfer, die für eine Spendenkampagne sammelten, in zwei Gruppen eingeteilt. Der ersten wurde einfach nur nüchtern mitgeteilt, was zu tun ist. Die zweite wurde mit persönlichen Empfindungen, lebendiger Sprache und moralischen Appellen motiviert, also mit dem, was wir charismatische Ansprache nennen. Die zweite Gruppe hat 20 Prozent mehr gearbeitet für das gleiche Geld. Allerdings weiß man nicht, ob der Effekt lange anhält. Ich vermute aber schon, dass so anhaltend ein Wir-Gefühl erzeugt werden kann.

Da ist doch der emotionale Fußballtrainer Jürgen Klopp der lebende Beweis?

Ja, das sehe ich auch so.

Wer es ganz nach oben schafft, wird Vorstandsvorsitzender oder kurz CEO. Was unterscheidet diese Menschen von Normalsterblichen?

Diese Leute sind schon ein kleines bisschen anders. Zuallererst sind sie sehr, sehr ausdauernd, den Aufstieg schaffen sie ja nicht über Nacht. Dahinter steckt eine lange Karriere, in der sie systematisch an Zielen gearbeitet haben. Es kommt aber noch etwas dazu. Statistisch betrachtet, sind die CEOs mit besseren sozialen Fähigkeiten ausgestattet, sie können besser mit Leuten, sind empathischer und auch kooperativer. Und sie fördern auch ihre Mitarbeiter besser als gewöhnliche Manager.

Entgegen dem Klischee stehen also nicht die Ellenbogentypen an der Spitze?

Dieses Bild hat jeder vor Augen. Die Statistik sagt eindeutig etwas anderes.

Was weiß man sonst über diese Spezies?

Forscher haben die Terminkalender von Hunderten Vorstandsvorsitzenden ausgewertet. Sie arbeiten im Schnitt 50 Stunden die Woche, nicht mehr. 70 Prozent der Zeit stecken sie in Meetings. Grob gesagt, gibt es zwei Archetypen: Managertypen, das sind eher die hemdsärmeligen, die viel auf Leute zugehen und Einzelgespräche führen, zum Beispiel mit dem Produktionsleiter. Und es gibt Leadertypen, die weniger im Unternehmen präsent sind und mehr Meetings mit Personen aus unterschiedlichen Abteilungen abhalten und so versuchen, die Stränge zusammenzuführen.

Welcher Typ ist erfolgreicher?

Wenn man auf die Kennzahlen schaut, der Leadertyp. Allerdings brauchen sie einige Jahre, um ihre Strategien umzusetzen.

Reden wir noch über Geld. In vielen Unternehmen gibt es leistungsbezogene Vergütung. Was kann dabei schiefgehen?

Leistungsbezogene Vergütung ist kontraproduktiv, wenn sie Fairnessüberlegungen verletzt. Was damit gemeint ist? Es gibt ein Praxisbeispiel, in dem Erntehelfern versprochen wurde, sie bekommen mehr Lohn, wenn sie mehr pflücken als der durchschnittliche Arbeiter. Die Erwartung war, dass nun alle schuften wie verrückt. Passiert ist etwas ganz anderes. Und zwar haben die Arbeiter, die sich untereinander kannten, ihr Tempo gedrosselt. Denn es war ja klar: Wenn einer mehr verdient, bekommen alle anderen weniger. Das wird unter Freunden als unfair empfunden, darum macht man das nicht. Als es wieder einen fixen Lohn gab, wurde wieder schneller gepflückt. Das ist das Gegenteil von allem, was in Managementlehrbüchern steht, das Prinzip lässt sich auch an vielen anderen Beispielen zeigen.

Sind Team-Boni die bessere Alternative?

Darauf deutet zumindest eine Studie aus einer deutschen Bäckereikette hin. In Filialen, in denen es Team-Boni gab, arbeiteten die Mitarbeiter besser zusammen und nutzten die Phasen mit wenig Kundenandrang besser, um sich für die Stoßzeiten zu rüsten. Jedem Euro, der als Bonus ausgezahlt wurde, standen mehr als 2 Euro zusätzlicher Gewinn gegenüber.

Ihr Fazit nach all den Studien?

Im Berufsleben ist es entscheidend, mit anderen "zu können". Alle formalen Qualifikationen sind wenig wert, wenn man nicht vertrauen, kooperieren und geduldig sein kann.

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