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Bis die Leistung euch scheidet

Kollegen, Mann, Frau, Gespräch, Arbeit, Büro [Quelle: unsplash.com, Autor: Hivan Arvizu]

Quelle: unsplash.com, Hivan Arvizu

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die produktiver sind als ihre Kollegen. Statt Anerkennung erhalten sie dafür oft Missgunst. Führungskräfte sollten gegensteuern – und Neid gar nicht erst entstehen lassen.

Es war ihr erster Job nach dem Studium. Michelle van der Veen sollte bei einem kommunalen Unternehmen Webseiten und Social-Media-Kanäle betreuen. Sie war Mitte 20 und voller Eifer. "Ich bin niemand, der stillhalten kann", sagt sie. "Ich habe alles gegeben. Das ist für mich ganz normal." Van der Veen ging in ihrem Projekt auf, kam schnell voran – und erhielt in Teambesprechungen regelmäßig Lob von der Geschäftsführung. Eines Tages aber kam ihre Abteilungsleiterin zu ihr. Eine Kollegin habe sich beschwert: "Sie sagt, du drängst dich in den Vordergrund und bist unkollegial." Van der Veen konnte die Kritik nicht nachvollziehen und sprach die Kollegin noch am selben Tag darauf an: "Ich habe doch nur meine Leistung gebracht." Die Kollegin aber erklärte ihr, dass diese Leistung sie selbst unter Druck setze: "Was du an Arbeit schaffst, das stresst mich total."

Beleidigen und bremsen

Van der Veen, heute 30, gehört zur kleinen Gruppe von Arbeitnehmern, die deutlich mehr als der Durchschnitt leisten – und deshalb zu spüren bekommt, was Arbeitspsychologen als "Fluch des Talents" bezeichnen. Solche Top-Performer gibt es in jedem Unternehmen, sie sind begabter und motivierter, bringen eine schnellere Auffassungsgabe und mehr Selbstdisziplin mit. Manche Wissenschaftler sagen, dass sie 20 bis 30 Mal produktiver sein können als ihre Kollegen. Sie sind ein Traum für jeden Arbeitgeber – und ein Albtraum für alle im Team, die nicht mithalten können.

Ihr soziales Prestige entspricht deshalb oft nicht ihrer Leistung. Forscher der Universität von Minnesota haben herausgefunden, dass Kollegen die Top-Performer häufiger beleidigen, verleumden und bremsen als Mitarbeiter, deren Leistung im Schnitt liegt. "Wenn Top-Performer von ihren Kollegen für ihre Leistungen kritisiert werden oder es deshalb schlechte Stimmung im Team gibt, dann ist das ein Zeichen, dass Führungskräfte nicht richtig führen", sagt Marco Nink, Leiter der Abteilung Research and Analytics beim Marktforschungsunternehmen Gallup. Die Kollegen arbeiteten dann nicht mehr auf das gleiche Ziel hin. Stattdessen beschäftigten sie sich nur noch mit ihren Rollen im Team. Das störe Arbeitsabläufe und gehe zulasten der Produktivität, sagt Nink.

Wenn Führungskräfte nicht gegensteuern, verlassen die Top-Talente das Unternehmen über kurz oder lang, die Qualität der Mannschaft sinkt. Digitalexpertin van der Veen etwa ging bereits knapp sechs Wochen nach dem Vorfall und arbeitet inzwischen bei einer Kommunikationsagentur in Frankfurt – wo sie gerade zur Digitalchefin befördert wurde: "Hier wird Leistung zum Glück wertgeschätzt."

Der Grund für den unkollegialen Umgang mit den Überflieger-Kollegen ist zutiefst menschlich: Neid. Eine Art Entlastungsmechanismus, wie Dieter Frey, Psychologieprofessor an der Ludwig-Maximilians-Universität München, erklärt. Menschen, die sehen, dass andere etwas erreichen, was sie selbst nicht schaffen, versuchen, diesen Widerspruch für sich aufzulösen. Im besten Fall, indem sie den Beneideten nacheifern. Im schlechtesten Fall werde aus diesem motivierenden "weißen Neid" ein "schwarzer Neid", sagt Frey: Die eher durchschnittlich begabten Mitarbeiter machen die Leistung des Top-Performers klein, lästern hinter seinem Rücken, nennen ihn arrogant, sagen ihm nach, dass der Preis seines Arbeitseifers die soziale Ausgrenzung sei. Und schwärzen ihn im Extremfall sogar bei Vorgesetzten an – so wie van der Veen es erlebt hat. "Diese Form von Neid ist destruktiv und giftig", sagt Frey.

Keine Zeit fürs Schwätzchen

Emine Yilmaz vom Personaldienstleistungsunternehmen Robert Half kennt die fatalen Folgen von Neid sowohl aus den Gesprächen mit den Fachkräften, die sie an neue Arbeitgeber vermittelt, als auch von einzelnen ihrer eigenen Kollegen. "Top-Performer werden häufig ausgegrenzt", sagt Yilmaz. "Der Neid kommt daher, dass sie nicht nur viel schaffen, sondern dabei auch noch glücklich wirken." Die Überflieger machen seltener Pausen und lassen sich kaum ablenken. Das kommt bei Kollegen, für die Arbeit eher ein notwendiges Übel ist und die gerne mal ein Schwätzchen halten, selten gut an.

Auch Marvin Petrak ist schon zu oft angeeckt. Deshalb will er seinen wahren Namen nicht in der Zeitung lesen. Der studierte Betriebswirt hat Stationen in einem Konzern, bei einem Mittelständler und in einer Unternehmensberatung hinter sich. Bei seinem ersten Job stellte er ständig Fragen, machte Verbesserungsvorschläge, wollte Karriere machen. "Man gab mir zu verstehen, dass ich nicht drei Schritte überspringen könne", sagt Petrak. "Dass ich einfach eine bestimmte Zeit auf einer Position aushalten müsse, bevor es weitergeht." Im nächsten Job, erinnert er sich, war er morgens oft der Erste, habe die Mittagspause durchgearbeitet und sei abends länger geblieben. "Nicht, weil ich irgendwas beweisen wollte, sondern weil es mir so viel Spaß gemacht hat." Vor allem jüngere Kollegen fühlten sich davon bedroht. Einer warnte ihn: "Wenn du so weitermachst, dann wird das hier nichts für dich. Hier geht es auch um das Soziale." Wirklich wohl fühlte er sich erst bei einem amerikanischen Start-up: "Dort wurde ich regelrecht dafür gefeiert, welche Ergebnisse ich bringe", sagt er. Derzeit sammelt er im Silicon Valley Geld für sein eigenes Unternehmen.

Notfalls getrennte Büros

Damit Neid gar nicht erst entsteht, genüge es allerdings nicht, gute Leistungen anzuerkennen, sagt Expertin Yilmaz. "Man muss die Top-Performer auch ins Team integrieren." Etwa indem der Chef sie animiere, schwächeren Kollegen unter die Arme zu greifen: mit Ratschlägen, wie sie sich besser konzentrieren, die richtigen Prioritäten setzen, sich mit Neugier an eine neue Aufgabe machen statt mit Sorge. Führungskräfte müssten unbedingt darauf achten, dass Top-Performer "sozial geschickt agieren", sagt auch Organisationspsychologe Frey. Manche, die viel leisten, werden zum Beispiel ungeduldig, wenn andere nicht so schnell denken und Ergebnisse abliefern wie sie selbst. Schlechte Voraussetzungen für ein gutes Miteinander. "Top-Performer sollten auch nicht arrogant auftreten oder sich von der Gruppe abkapseln", betont Frey, "sondern die anderen überzeugen, dass ihre Leistung Vorteile für alle bringt."

Beim Stahlkonzern Thyssenkrupp unterstützt Claus Clasvogt Führungskräfte dabei, die Leistung ihres Teams zu fördern. Der Manager war früher Unternehmensberater, unter anderem bei McKinsey, jetzt ist er im Personalbereich des Essener Konzerns für den Kulturwandel verantwortlich. "Ein Top-Performer braucht Follower", betont Clasvogt. Damit das gelingt, müssten auch die Teamleiter lernen, gutes Feedback zu geben: "Wenn jemand allein eine Top-Leistung gebracht hat, dann muss man das individuell anerkennen", sagt Clasvogt. Wenn ein Einzelner zwar viel geleistet habe, seine Leistung aber dennoch der Beitrag zu einer Teamarbeit gewesen sei, dann dürfe nicht nur der Top-Performer das Lob ernten. Erfolgreiche Teams reflektierten außerdem regelmäßig, wie gut oder schlecht sie zusammenarbeiten.

Der Alltag in deutschen Büros ist ein anderer, weiß Gallup-Experte Nink: Die meisten Menschen sind zu Beginn ihrer Karriere höchstmotiviert, werden aber mit den Jahren entmutigt. Gerade einmal 28 Prozent aller Beschäftigten erfahren von ihren Vorgesetzten, wie sie ihre Arbeit besser machen können, zeigen Ninks Studien. Viele der anderen zwei Drittel aller Arbeitnehmer wüssten jedoch noch nicht einmal, was überhaupt von ihnen erwartet wird. Manche fühlen sich deshalb unfair behandelt. "So etwas macht mit der Zeit aus eigentlich leistungsbereiten und motivierten Mitarbeitern Verweigerer, die resignieren", sagt Nink. "Wenn dann ein hoch motivierter Überflieger ins Team kommt, kann es leicht passieren, dass sie ihn eher sabotieren, als den Schwung mitzunehmen." So ziehen sich Unternehmen die Neider selbst heran.

Besser wäre es, wenn jedes Teammitglied genau das tut, was es am besten kann, so wie es Marvin Petrak in amerikanischen Start-ups erlebt hat. "Ich bin bei bestimmten Sachen extrem gut", sagt er. "In anderen aber nicht. Das ist auch nicht nötig: Diese Sachen macht eben ein Kollege." Wichtig sei es, zu vermitteln, dass jeder seine eigenen Stärken hat, sagt Marktforscher Nink. Dann könnten sich am Ende alle über den Top-Performer in den eigenen Reihen freuen, dessen Ruhm auf die gesamte Mannschaft abstrahlt.

Notfalls getrennte Büros

Dieser Kulturwandel aber ist nicht immer möglich. Manchmal hat sich der Neid bereits zu tief ins Team gefressen. Kollegen sprechen kaum noch miteinander, der Konflikt lähmt das alltägliche Miteinander, Neider und Beneideter streiten sich offen. Dann müssen Führungskräfte an die Ursachen des Konflikts ran, fordert Timo Müller, Leiter des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation in Köln. Er empfiehlt in solchen Fällen, dass ein Coach den Geschäftsführer oder Abteilungsleiter begleitet, wenn der die Lage analysiert. Es brauche mitunter viele Einzelgespräche, Teamentwicklungstage, manchmal gar eine Supervision über einen längeren Zeitraum. "Das dauert", weiß Thyssenkrupp-Personaler Clasvogt. Auch er hat solche Eskalationen bereits erlebt. Um diese aufzulösen, beginnt er behutsam mit anonymen Befragungen, müsse dabei auch zwischen den Zeilen lesen können. "Wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel sagt: 'Der Kollege XY ist ja wirklich gut, kriegt dafür aber auch extrem viel Anerkennung'", dann könne das bereits ein Indiz für Neid sein. Letztlich entpuppe sich dieser Neid oft als ein solch tiefgreifender persönlicher Konflikt, dass Gespräche allein nicht mehr ans Ziel führen. Clasvogt hat dann eine Lösung parat, die manch ein Manager noch aus Schulzeiten kennen mag: räumliche Trennung. Laut Konfliktmanager Müller eine legitime Lösung, solange dadurch der Konflikt endet oder zumindest ruht: "Wenn der Konflikt aus der Welt ist, hat dies eine befreiende Wirkung auf alle Mitarbeiter."

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