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Diversität und Loyalität

Verständlich, einerseits. Denn tatsächlich hat eine funktionierende Mannschaft Vorteile. Je diverser die Gruppe, desto effektiver können die verschiedenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen genutzt werden. Allein Teams können sich aus verschiedenen Blickwinkeln in die Bedürfnisse der Kunden hineinversetzen. Allein in Teams gibt es einen stimulierenden Wettbewerb um die besten Ideen. Im Optimalfall ist das leistungsfördernd und stärkt die Identifikation und Loyalität der Angestellten mit ihrem Arbeitgeber. Wer sich in seinem Team wohlfühlt, kommt morgens lieber ins Büro – und bleibt abends auch mal länger.

Ein Blick in die einschlägigen Stellenbörsen zeigt die Bedeutung des Mannschaftsgeistes. Der Hinweis auf die eigene Teamfähigkeit darf in keiner Bewerbung fehlen. Die US-Marktforschungsfirma Harris Interac tive wollte vor einigen Jahren von knapp 300 Personalchefs wissen, nach welchen Begriffen sie in Lebensläufen am häufigsten suchen – Teamfähigkeit landete mit 46 Prozent der Stimmen auf Platz eins. Und das Trendence-Institut fand im vergangenen Herbst in einer Umfrage unter 297 Personalentscheidern heraus: Für 94 Prozent war Teamfähigkeit ein wichtiges oder sogar sehr wichtiges Einstellungskriterium.

So weit die Theorie. Aus der Praxis kommt an dieser Stelle dann aber doch ein großes "Aber". Jeder, der selbst einmal in einem Team tätig war, wird das verstehen. Denn Gruppenarbeit heißt gleichzeitig: endlose Meetings, überbordende E-Mail-Verläufe, kleinliche Kollegenschelte, Trittbrettfahrerei und Missgunst. Wird irgendwo auf der Welt eine Arbeitsgruppe gegründet, stellt sich nicht die Frage, ob es zu Komplikationen kommt, sondern wann. Die Mitarbeiter bringen vielleicht ihre fachlichen Stärken ins Team ein – aber eben auch ihre charakterlichen Defizite. Und die potenzieren sich in der Gruppe.

Trend zum Trittbrettfahren

Einerseits verführt Kollaboration zum sozialen Faulenzen. Diese Erkenntnis geht zurück auf den französischen Agrarforscher Max Ringelmann. Er ließ Ende des 19. Jahrhunderts 14 Studenten im Tauziehen gegeneinander antreten und machte eine erstaunliche Entdeckung: Wenn mehrere Probanden zusammen an dem Seil zogen, brachten sie nicht entsprechend mehr Kraft füreinander auf, sondern weniger.

Inzwischen ist bekannt: Manchmal reicht schon ein einziger destruktiver Kollege, um das Niveau der Mannschaft zu drücken. Benjamin Walker, heute Forscher an der Business School der Universität von New South Wales in Sydney, teilte vor einigen Jahren 158 Studenten in 33 Teams und ließ sie eine Reihe von Aufgaben lösen. Das Ergebnis: Selbst wenn der Rest der Truppe sich anstrengte, ließ er sich von der Minderleistung eines Mitglieds runterziehen – auch aus Verärgerung darüber, einen Trittbrettfahrer mitschleppen zu müssen.

Man findet die unauffälligen Schläfer und Bremser in jedem Projektteam. Besprechungen verbringen sie am liebsten im gedanklichen Exil; doch sobald der Tag der Präsentation gekommen ist, spielen sie sich plötzlich in den Vordergrund und brüsten sich mit ihrer "Leistung". Und sind hinterher überzeugt, dass ohne ihre Ideen nichts entstanden wäre.

Das Problem entsteht überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten. Denn Gruppen verführen dazu, den eigenen Beitrag zum Endergebnis systematisch zu überschätzen. Juliana Schroeder, Assistenzprofessorin an der Universität von Kalifornien in Berkeley, ließ im vergangenen Jahr etwa 1.000 Personen in mehreren Experimenten die Leistung in einer vergangenen Gruppenarbeit Revue passieren oder in einem Spiel gegeneinander antreten. Das Ergebnis war immer dasselbe: Je größer ein Team, desto eher überschätzten die Mitglieder ihren Anteil am Endresultat.

Auch Julie Görgen will die negativen Folgen der Rudelbildung unbedingt vermeiden. "Probleme in oder zwischen den Teams können und wollen wir uns nicht leisten", sagt die Personalchefin des Onlinemodehändlers Lesara. In dem 2013 gegründeten Start-up arbeiten mittlerweile mehr als 300 Menschen – zum Teil in der Zentrale in Berlin, zum Teil in der Nähe der Zulieferer im chinesischen Guangzhou.

Görgen muss nicht nur das Geschäft am Laufen, sondern auch ihre Leute bei Laune – und unter Strom – halten. An jedem Teammeeting nimmt daher mindestens ein Fachfremder teil. Wenn die IT-Experten zusammensitzen, kommt ein Einkäufer dazu, bei den Strategen sitzt der Kundenservice mit am Tisch. "Damit verhindern wir, dass sich abgeschlossene Elfenbeintürme bilden", sagt Görgen. "Eine Aufspaltung oder Abgrenzung in 'wir und die' wollen wir vermeiden."

Was nach einer Selbstverständlichkeit klingt, ist in deutschen Unternehmen keineswegs der Normalfall. Denn tatsächlich mehren sich die Hinweise darauf, dass vor allem homogene Gruppen die charakterlichen Schattenseiten der Einzelnen hervorbringen.

Der Ökonom Martin Kocher von der LMU München hat darüber in einem jüngst veröffentlichten Experiment Belege gesammelt. Für seine Studie gewann er 273 Freiwillige, die sich das Video eines Würfelwurfs ansehen und anschließend die Würfelzahl nennen sollten. Je höher die genannte Augenzahl, desto mehr Geld konnten die Probanden einheimsen. Es bestand also ein Anreiz, die Unwahrheit zu sagen. Kocher zeigte das Video sowohl Einzelpersonen als auch Freiwilligen, die sich zuvor in einem Chatprogramm austauschen konnten. Und siehe da: Die Einzelpersonen hielten sich an die Wahrheit und nannten häufiger die tatsächliche Augenzahl. In Gruppen hingegen gab es eine Tendenz zur Flunkerei: Die Teams übertrieben es mit der Angabe der Würfelzahl, um mehr Geld einzuheimsen. Offenbar war die Hemmschwelle zur Lüge in der Gruppe geringer.

Für Norbert Bolz keine Überraschung. Der Professor für Medienwissenschaften an der TU Berlin wettert leidenschaftlich gerne gegen den Kult der Kollaboration. "Teamwork ist ein Euphemismus", sagt Bolz, "dafür, dass die anderen die Arbeit tun." Er mache regelmäßig die Erfahrung, dass ihn die Anwesenheit von Kollegen bei seiner täglichen Arbeit stört. Bolz muss dann daran denken, wie ihm seine Eltern oder seine Lehrer früher über die Schultern blickten – und fühlt sich blockiert: "Es gibt nichts, das Kreativität mehr hemmen könnte als Gruppenarbeit und Interaktion."

Eine Zuspitzung? Sicher. Aber eine, die viele Anhänger findet, die sich obendrein auf wissenschaftliche Erkenntnisse berufen können. Der gerühmte Schwarm ist nicht unbedingt effizienter, produktiver und kreativer als der einsame Wolf. In Wahrheit sind Menschen häufig innovativer, wenn sie in Ruhe und frei von Unterbrechungen arbeiten können – und das fällt als Teil eines Teams naturgemäß schwerer. Wirklich bahnbrechende Erfindungen entstehen nicht auf Marktplätzen, sondern in Kellern, Garagen und Dachstübchen.

"Star Wars"-Erfinder George Lucas hat in seinem Leben noch keine einzige E-Mail geschrieben, der Schauspieler Michael Caine geht nicht mal ans Telefon. Und Apple-Mitgründer Steve Wozniak schreibt in seinen Memoiren: "Ich gebe Ihnen einen Ratschlag, den Sie vermutlich ungern hören. Arbeiten Sie allein. Nicht in einem Team." Und die Vorteile der Abgeschiedenheit gelten längst nicht nur für Künstler, Erfinder oder Jahrhundertgenies. Davon ist auch Cornelius König überzeugt, Professor für Arbeitsund Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes. Für eine Studie vor einigen Jahren gewann er zwei Dutzend Finanzmanager, die zwei Wochen lang Tagebuch über ihr Arbeitsleben führten. In der ersten Woche sollten sie ihrem Job regulär nachgehen. In der zweiten sollten sie pro Tag eine stille Stunde einlegen – das Telefon abstellen, ihre Bürotür schließen und ein Schild mit der Aufschrift "Bitte nicht stören" aufhängen. Als König die Tagebucheinträge verglich, stellte er fest: Die Probanden schätzten nicht nur die Arbeit als qualitativ hochwertiger ein, die sie innerhalb der stillen Stunde erbracht hatten. Sie empfanden den gesamten Arbeitstag als zufriedenstellender und effizienter.

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