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Die neue Ehrlichkeit

Ehrlichkeit, Druck, Lüge [Quelle: unsplash.com, Andrew Butler]

Quelle: unsplash.com, Andrew Butler

Verdrängen war gestern: Moderne Führungskräfte sollten sich eingestehen, was sie stresst – und das Problem lösen, bevor es eskaliert. Doch gerade Topmanagern steht dabei immer wieder das eigene Ego im Weg. Eine Anleitung zum Umdenken.

Am Ende konnte Rüdiger Striemer kaum mehr schlafen. Die Angst, von der er nicht wusste, woher sie kam und gegen wen oder was sie sich richtete, war so stark geworden, dass er nachts müde im Bett lag, erst nicht einschlafen konnte und dann, wenn er es endlich geschafft hatte, pünktlich nach zwei Stunden wieder aufwachte. Mit einer Panikattacke. "Und dann bin ich erst mal eine Stunde lang in meinem Wohnzimmer im Kreis gelaufen", erinnert er sich. Irgendwann hat er vor Angst das Haus nicht mehr verlassen.

Arbeiten konnte er so nicht mehr, und leben wollte er so erst recht nicht. Striemer fuhr in eine psychiatrische Klinik im Brandenburgischen und ließ sich therapieren. Zwei Monate in einem Haus, abgelegen, im Wald, an einem See, fern ab von allem, was bisher sein Leben ausgemacht hatte.

Striemer war zu diesem Zeitpunkt Co-Vorstandschef der Adesso AG, mit mehr als 3.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von mehr als 300 Millionen Euro einer der größten deutschen IT-Dienstleister. Striemers Leben war bestimmt von seinem Vorstandskalender. Termine im Halb-, manchmal gar Viertelstundentakt, ein Thema, ein Problem nach dem anderen. "So schnell kannst du gar nicht umschalten – geschweige denn, dich adäquat eindenken und einarbeiten", sagt Striemer. "Das war mir damals natürlich nicht so klar, aber im Nachhinein betrachtet hat mich das überfordert." Aus der Überforderung entwickelte sich eine Angststörung.

So offen wie Rüdiger Striemer gehen die wenigsten Führungskräfte mit den Themen Stress, Druck und Überforderung um. Dabei sind es Millionen, die darunter leiden. Mehr als jeder zweite mit Führungsverantwortung gibt in einer Umfrage an, der Stress habe in den vergangenen zehn Jahren erheblich zugenommen.

Ausgerechnet einer der großen deutschen Fußballstars der Gegenwart, Per Mertesacker, hat die Diskussion darüber neu entfacht. Einer, der bei einer der besten Mannschaften der Welt spielt – Arsenal London. Einer, der mit Deutschland 2014 Weltmeister geworden ist. Ausgerechnet der stellt sich hin und sagt im Interview mit dem "Spiegel", dass die Anspannung vor dem Spiel für ihn beinahe unerträglich sei, dass er so heftig würgen müsse, "bis mir die Augen tränen". Wenige Tage später schilderte Ex-Profi Markus Babbel im "Kicker" ganz ähnliche Erfahrungen: "Für mich war es immer das Größte, die Champions League zu gewinnen, wertvoller als eine EM oder WM. Als ich mit Bayern 1999 endlich im Finale stand, war ich an dem Tag mental völlig kaputt", sagte Babbel. Er sei froh gewesen, dass Manchester nach dem Ausgleich kurz vor Schluss auch noch den Siegtreffer erzielte. Babbel: "Beim 1:1 in der Nachspielzeit dachte ich: oh, nein! Und jetzt noch Verlängerung. Ich kann nicht mehr. Das 1:2 nur Sekunden später war fast befreiend."

Der Druck, der auf Spielern lastet, wenn Millionen von Deutschen vor den Bildschirmen zusehen oder auch (nur) 50.000 Fans im Stadion, er ist immens. So schön und selbst gewählt das Leben eines Profifußballers auch ist. Im Kleinen kann sich vermutlich niemand so frei machen von ähnlichen Erfahrungen. Die Situation, wenn die Nervosität immer schlimmer wird, wenn der Magen drückt, die Hände schwitzen, weil gleich der wichtige Kundentermin, die Präsentation, das Bewerbungsgespräch ansteht. Fast jeder kennt es. Und doch wird darüber der Mantel des Schweigens gehüllt. Je höher die Hierarchieebene, desto dicker der Mantel.

Was Deutschland darum braucht, ist eine neue Ehrlichkeit. Echte Kerle – oder natürlich auch Weibsbilder –, die nicht feige wegdrücken und verdrängen, was sie fertigmacht. Sondern das Problem mit dem Stress so behandeln, wie es sich für einen Manager und Unternehmer gehört: Problem erkennen, Ursachen analysieren, Lösungen entwickeln, Lösungen implementieren, Erfolgskontrolle. Diesen pragmatischen Fünfklang wenden Führungskräfte bewusst oder unbewusst auf alle Arten von Herausforderungen an, vom drohenden Finanzierungsengpass über das Kündigungsgespräch bis zur Umsetzung der Datenschutzgrundverordnung. Nur im Umgang mit dem eigenen Stress wird dieser lösungsorientierte Ansatz allzu oft beiseitegeschoben, stattdessen regiert dann ein unwürdiger Fatalismus: "Stress gehört dazu, da kann man nichts machen, das wird schon wieder, da muss ich durch."

Dieser innere Verdrängungswettbewerb wirkt zunehmend aus der Zeit gefallen. Stattdessen bahnt sich eine neue Ehrlichkeit im Umgang mit dem Stress ihren Weg. Keine Sorge – das bedeutet nicht, dass nun jeder Manager à la Mertesacker öffentlich den eigenen Brechreiz thematisieren muss. Aber eine gewisse Fähigkeit zu Selbstreflexion und Selbstmanagement gehört heute in der Tat zum Profil einer kompletten Führungskraft. Wer 2018 in einem Bewerbungsgespräch behauptet, für ihn gäbe es keinen Stress oder er mache ihm nichts aus, der wirkt zu Recht unglaubwürdig und inkompetent. Schließlich sind die harten Hunde von heute allzu oft die armen Schweine von morgen. Ihnen drohen Burnout, Herzinfarkt, Scheidung, Alkoholismus, schlicht: das Unglück.

Mit enormen Folgekosten für den Arbeitnehmer, aber auch den Arbeitgeber. Führungskräfte sind geeicht aufs Probleme-Lösen, Pardon: aufs Herausforderungen-Bewältigen. Wer, wenn nicht sie, sollte beim Umgang mit Stress mit gutem Beispiel vorangehen? Wobei der Druck an der Spitze eines Unternehmens noch einmal ein ganz anderer, wenn auch nicht unbedingt schlimmerer ist als der, den Angestellte auf den mittleren und unteren Ebenen empfinden. Unternehmensführer stehen unter dem Stress, täglich Bestleistungen abliefern zu müssen – und das öffentlich. Jede Entscheidung, jeder Satz wird bewertet, jeder Fehler – nicht zuletzt von den Medien – geahndet. Alles, was ein Chef sagt und tut, kann entscheidend sein, nicht nur für den eigenen Erfolg, sondern für den des ganzen Unternehmens – für den Börsenkurs, den Umsatz, die Arbeitsplätze. Stress lässt sich in solchen Positionen nicht vermeiden. Die richtige Frage für Führungskräfte muss daher sein: Wie lässt sich Stress bewältigen, ohne dass er einen überwältigt?

Stärke zeigt nicht, wer seinen Stress verdrängt, sondern der, der ihn reflektiert. Es ist normal, vor wichtigen Auftritten aufgeregt zu sein. Und es ist auch normal, nach einem Zwölf- oder gar 16-Stunden-Tag müde zu sein – und einen Ausgleich dafür zu brauchen. Zur neuen Ehrlichkeit gehört die Erkenntnis: Der eigene Körper und die eigene Psyche sind für Manager und Unternehmer eine knappe Ressource, die es ebenso sorgfältig zu bewirtschaften gilt wie das im Unternehmen angesammelte Kapital oder Know-how. Und so, wie es bei Finanzierungs- oder Strategiefragen normal ist, Berater hinzuzuziehen, sollte es selbstverständlich sein, im Umgang mit Stress Psychologen, Mediziner oder Coaches um Unterstützung zu bitten. Und zwar nicht erst, wenn es zu spät ist.

Joggen gehen sie alle

Es ist der 15. September 2015, Harald Krüger betritt die Bühne in Frankfurt. Es soll sein erster großer Auftritt auf der Internationalen Automobil-Ausstellung als Chef von BMW sein. Er hatte gerade die Präsentation der neuen Modelle begonnen, da taumelte er, muss von Sicherheitskräften gestützt von der Bühne geführt werden. Eine Kreislaufschwäche hatte ihn kollabieren lassen. Erst mit deutlichem Abstand wurde verlautbart, auch Nervosität habe eine Rolle gespielt. Seitdem schauen Öffentlichkeit und Konkurrenz genau hin, wenn Krüger einen großen Auftritt hat. Wird er wieder wanken? "Er hatte einen Kreislaufkollaps, aber alle schreiben danach, dass er introvertiert ist und nicht gern vor Menschen redet", beklagt der Psychosomatiker Christian Dogs. Als wäre das ein Makel, etwas, für das er sich rechtfertigen muss. Später erzählt Krüger, wie er Strategien gegen den Stress entwickelt hat, wie er regelmäßig joggt – sehr beliebt bei Managern, denn auch da zählt die Leistung. Oder wie er mit der Familie in die Berge fährt. Wie er im Dienstwagen Entspannungsmusik hört oder das Meditieren gelernt hat. Entscheidend ist für Dogs aber etwas anderes – nämlich die Selbsterkenntnis: "In dem Moment, in dem ich zugestehe, dass ich nicht so perfekt bin, wie ich gerne wäre, habe ich den Mut, das nach außen zu transportieren." Viel wichtiger als Joggen und Meditieren ist denn auch, was Krüger noch sagt: Er will sich nicht mehr verstellen, mehr er selbst sein. Ähnlich äußert sich René Obermann, sieben Jahre lang Chef der Deutschen Telekom, heute Partner beim amerikanischen Private-Equity-Unternehmen Warburg Pincus und designierter Verwaltungsratschef von Airbus: "Als hilfreich empfinde ich, dass es mir nicht schwerfällt, mein Herz auch auf der Zunge zu tragen und mich nicht zu verstellen".

Wer bei sich selbst ist, ist weniger gestresst. Das belegt auch die Forschung. Authentizität ist das große Stichwort. "Das Spiel, das die meisten Führungskräfte nach außen spielen, ist, Stärke zu zeigen", sagt Experte Dogs. "Das kostet Kraft. Viele sagen: ,Privat bin ich ganz anders.‘ Viele sind gar nicht so, wie sie nach außen tun." Wenn man ständig versucht, etwas zu überspielen, kleinzureden oder zu verdrängen, ist das auf Dauer einfach nur anstrengend. Und führt letztlich in die chronische Erschöpfung, neudeutsch Burnout genannt. "Stehe zu dem, was du kannst – und zu dem, was du nicht kannst!" So sollte das Mantra der Manager heute lauten. Psychosomatiker Dogs: "Die Manager reden alle vom Joggen, von guten Gesprächen am Kamin, nur keiner weiß, zu welcher Zeit sie das tun. Sie sagen alle, sie kommen mit sechs Stunden Schlaf aus, aber da sind so viele Lügen drin, denn das Hirn kommt nicht mit sechs Stunden Schlaf aus."

Was in den Köpfen ankommen muss: Vermeiden lässt sich der Stress nicht. Er gehört zum Leben dazu. In den Führungsetagen wie in den Ebenen darunter. Neueste wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass Stress in Maßen sogar wichtig ist, damit unser Körper aktiviert wird. Was sich aber vermeiden lässt, ist, dass der Stress zum Problem wird. Wir müssen lernen, unseren Stress zu managen.

Im Luxusambiente gegen den Stress

Die Max-Grundig-Klinik im badischen Bühl wirkt fast wie ein kleines Schloss mit ihren Türmchen und Gauben und der eleganten, cremefarbenen Fassade. Der weitläufige Garten umschließt das Gebäude entlang der Schwarzwaldhochstraße, von wo aus sich ein traumhafter Blick über das Rheintal bietet. Es wird schnell klar, dass es sich um keine gewöhnliche Klinik handelt. Mit der Anmutung eines Fünf-Sterne-Hotels wird den Patienten der Gang in die Krankheitsbewältigung erleichtert. Die Zimmer sind ausgestattet mit zarten Gemälden und schwerem Teppich, ein lichtdurchflutetes Atrium mit dicken Polstern und einem schwarzen Flügel, Handtücher mit eingewebtem Wappen der Bühler Höhe auf der Toilette. Auf dem mittäglichen Speiseplan steht an diesem Tag die Menüfolge aus Kalbsconsommé, Hirschrückensteak mit Rosenkohlterrine und Pistazienbrownie mit Himbeersorbet. Wer sich hier behandeln lässt, ist entweder privat krankenversichert – oder solvent genug, den Aufenthalt selber zu zahlen. Die Klinik hat sich auf Manager spezialisiert. Das teuerste Zimmer, die große Suite, kostet 1.600 Euro pro Nacht, bietet dann aber auch Annehmlichkeiten wie ein voll ausgestattetes Arbeits- und ein Konferenzzimmer, golddurchwirkte Bademäntel und Duschgel von Roberto Cavalli. Wer sich hier behandeln lässt, möchte vor allem eins: anonym bleiben. Ein Manager, der den täglichen Druck nicht mehr ausgehalten hat? In der deutschen Wirtschaft immer noch ein Tabu. Wer nicht funktioniert, ist raus aus dem System. Je höher die Hierarchieebene, desto schneller.

"Unser System ist immer noch so aufgebaut, dass du, wenn du Gefühle zeigst, als schwach giltst", sagt Christian Dogs, der die Psychosomatik der Max-Grundig-Klinik leitet. "Dabei sind eigentlich die Menschen, die Gefühle zulassen, die, die uns sympathisch sind. Wir sind ja keine funktionalen Roboter." Kai Paulus, der nicht wirklich so heißt, sitzt in einer Dachkammer im vierten Stock der Klinik vor einem riesigen Bogen Papier. Doch sein Kopf ist heute zu voll, er weiß nicht so recht, was er malen soll. Sabine Krannich schlägt ihm ein Stimmungsbild vor: "Einfach loslassen, rauslassen, malen Sie mit Farbe drauflos, was sie beschäftigt." Es bringt nichts. Paulus möchte sich lieber zurückziehen, möchte nichts malen. Und erst recht nichts besprechen mit der Kunsttherapeutin. "Ich habe heute schon genug geredet", sagt er. Paulus ist Chef eines Familienunternehmens in der Baubranche. Es ist nicht leicht für ihn, seine Firma und vor allem die zwei Kinder zurückzulassen. Doch die Geschäfte müssen erst einmal ruhen, für ihn zumindest. In seinem Kalender stehen nun Termine wie Selbsterfahrungsgruppe, therapeutisches Gespräch, Körperkontrolltraining, Achtsamkeit, Musiktherapie, Kunstgruppe. In der vergangenen Woche hat Paulus einen Baum gemalt. Der hatte eine große Krone, aber keine Wurzeln. "So werden Dinge auf dem Papier verarbeitet", sagt Therapeutin Krannich. "Erst wird gemalt, dann reflektiert." Bei Paulus war das Bild eindeutig: Wer nicht von Wurzeln gehalten wird, dem wankt beim kleinsten Wind die Krone. Seit knapp zwei Wochen ist Paulus in der Klinik. Auch seine Diagnose: Angststörung. Doch bis zu dieser Diagnose dauert es meist eine Weile. Kaum ein Manager reist mit dem Bewusstsein nach Bühl, dass er psychische Probleme hat. Die meisten kommen, um einen medizinischen Check-up machen zu lassen. Zumindest vordergründig. "Die meisten wollen, dass ich etwas finde", sagt Curt Diehm, ärztlicher Direktor der Klinik. Und bei vielen findet er auch etwas. Dann bittet er einen Kollegen aus der psychosomatischen Abteilung dazu. Auf ihrem Behandlungsstuhl sitzen sie alle: der Investmentbanker und der Schlagerstar, der Topmanager und der Verfassungsrichter. Einer von ihnen war so verzweifelt, weil er abends nicht mehr schlafen konnte, dass er alles ausprobiert hat, um in den Schlaf zu finden. In einem Magazin hatte er gelesen, man solle zur Ablenkung malen. Also stand er nachts um zwei auf und fing an, ein Bild auszumalen. Geschlafen hat er dadurch nicht. Irgendwann saß er doch bei Diehm.

Auch Rüdiger Striemer hat eine Weile gebraucht, um sich seine ernsthaften Probleme einzugestehen. Erst hat der damalige Adesso-Chef ein bisschen weniger gearbeitet, hat Beruhigungspillen genommen oder auch mal das ein oder andere Glas Wein am Abend getrunken, um runterzukommen. Schwindel, Konzentrationsschwäche und die Angst blieben. "Da musste der radikale Schritt her", sagt er. Dennoch kehrte er – nach zwei Monaten in der Klinik – zunächst wieder auf seinen Posten zurück, verarbeitete seine Erfahrungen sogar in einem Buch: "Raus! Mein Weg von der Chefetage in die Psychiatrie und zurück". Doch allmählich reifte die Erkenntnis: Es hatte sich zu viel verändert – er hatte sich verändert. "Drei Jahre habe ich den Job noch gemacht, dann habe ich überlegt, ob ich ihn überhaupt noch machen will", sagt Striemer. Er ist ein paar Tage an die Ostsee gefahren, ganz allein, hat aufs Wasser geschaut und nachgedacht, ob das noch zusammenpasst: der Job, wie er sich in den vergangenen 15 Jahren entwickelt hat, und wie Striemer sich als Mensch in den vergangenen 15 Jahren entwickelt hat. "Und die Frage musste ich dann mit Nein beantworten."

Es war eine bewusste Entscheidung gegen den Chefposten, nicht aber gegen Verantwortung. Und nicht gegen Adesso. Noch heute arbeitet Striemer dort. Seine Vorstandskollegen und der Aufsichtsrat haben ihn dabei unterstützt: "Wir waren froh, dass Rüdiger nach seinem Klinikaufenthalt in seine Rolle als Co-Vorstandsvorsitzender zurückgekehrt ist. Das war aus unserer Sicht wichtig und ohne Einschränkung gewünscht", sagt Volker Gruhn, Aufsichtsratschef von Adesso heute. "Als er dann entschieden hat, sich neu zu fokussieren und aus dem Vorstand auszutreten, haben wir das natürlich respektiert." Ein Manager ist Striemer noch immer. Heute leitet er das Auslandsgeschäft und das Marketing von Adesso. Und sagt: "Ich glaube, dass ich heute einen genauso wichtigen Beitrag für das Unternehmen leiste, wie ich das damals getan habe." So wie ihn jeder andere Mitarbeiter leiste, der Verantwortung übernimmt. "Wichtig ist, zu wissen, wo das eigene und das Anforderungsprofil des Jobs am besten zusammenpassen. Und das ist nicht immer zwingend oben auf der obersten Position." Das ist sie, die neue Ehrlichkeit.

Doch sich so etwas einzugestehen, den Chefposten freiwillig zu räumen, das trauen sich nicht viele Manager. Dafür braucht es den Mut, seine Grenzen ehrlich zu benennen. Hartmut Ostrowski hat es getan. Er gab den Vorstandsvorsitz bei Bertelsmann ab, als ihm der Stress zu sehr zusetzte, sich schon körperlich bemerkbar machte. Oder René Obermann, als er Ende 2013 die Telekom verließ. "Es war nach fast 16 Jahren einfach der richtige Zeitpunkt für mich und auch für die Firma", sagt er. Mit Stress oder Arbeitsbelastung habe das aber nichts zu tun gehabt, er habe einfach eine neue Erfahrung machen wollen.

Narzissten besonders gefährdet

Zur neuen Ehrlichkeit gehört die Bereitschaft, bewusst auf Macht zu verzichten, auch auf die Bewunderung, die Menschen in hohen Positionen häufig ernten. "Wenn Sie von Beginn an die Erfahrung machen, nur wert zu sein, wenn Sie leisten, dann werden Sie sich unbewusst auch die Bereiche suchen, wo Bestleistung gefragt wird, und hinter dieser herjagen", beschreibt die Psychologin Mirriam Prieß, die Führungskräfte coacht, das Phänomen. "Gerade im Wirtschaftsbereich, wo es gewöhnlich um das harte Geschäft und nicht um Emotionen geht, ist es so wichtig, dass eine offene Auseinandersetzung damit stattfindet." Doch je weiter man es nach oben geschafft hat, desto schwieriger wird diese offene Auseinandersetzung. Viele Führungskräfte sind Narzissten – "sonst hätten sie diesen Erfolg nicht", so Christian Dogs. Doch während Narzissmus ein wichtiger Antrieb für den Weg nach oben sein kann, wird er schnell zum Problem für jene, die bereits Karriere gemacht haben. "Wenn Sie da oben sind, werden Sie immer einsamer", beschreibt Dogs die größte Gefahr. "Und Sie werden nicht mehr infrage gestellt. Sie haben nur noch Claqueure, die Ihnen nach dem Mund reden."

Immer mehr Manager suchen sich darum Coaches wie Prieß oder Dogs, die sie reflektieren. Dogs nennt es "Ritt durchs Leben", wenn er sich ein bis zwei Mal im Jahr mit einer Führungskraft trifft, um vier Stunden lang alles infrage zu stellen. Einer habe ihn gefragt: "Warum bezahle ich Ihnen eigentlich so viel Geld, um von Ihnen beleidigt zu werden?" Die Antwort: Damit wenigstens einer ehrlich zu ihm ist, wenn schon er und sein Umfeld es nicht sind. Damit er lernt, auch selbst wieder ehrlich zu sich selbst zu sein. Und dass es in Ordnung, ja sogar gut ist, wenn andere ehrlich sind.

Konzentration heißt jetzt Deep Work

Nicht jeder viel beschäftigte Manager muss gleich ärztlich behandelt werden. Und viel Arbeit bedeutet auch nicht automatisch Stress. Problematisch wird es erst, wo weitere Faktoren zur Arbeitsbelastung hinzukommen. Etwa das Gefühl, eine Situation nicht unter Kontrolle zu haben, die Angst vor Versagen oder der Druck, ständig beobachtet und bewertet zu werden.

Letzterer ist besonders verbreitet in börsennotierten Unternehmen, wo jeder Fehler über alle Kanäle in die Welt geblasen wird. Früher wurden Patzer auch deshalb häufiger verziehen, weil gar nicht so viele Menschen sie mitbekommen haben. Heute wird das Video mit dem Fauxpas rasend schnell über soziale Medien verbreitet. Bevor man als Manager selbst die Tragweite des Ereignisses erfasst hat, hat die virtuelle Öffentlichkeit oft schon ihr Urteil gefällt.

Die Digitalisierung lässt heute eine nie da gewesene Masse an Daten und Informationen auf die Menschen einströmen. Wer es nicht schafft, sich davon abzugrenzen, wird reizüberflutet – und erschöpft. In dieser Gefahr stehen Führungskräfte im Besonderen, weil von ihnen ständige Erreichbarkeit, ständige Entscheidungsbereitschaft erwartet werden.

Da gilt es, schnell zwischen Muss und Kann zu unterscheiden. René Obermann beschreibt seine Strategie so: "Ich versuche, mir selbst gegenüber diszipliniert zu sein und Prioritäten zu setzen, um nicht über jedes dahingehaltene Stöckchen der kommunikativen Ablenkung zu springen, nicht alle Mails zwanghaft zu beantworten und nicht jeder Terminanfrage schnell nachkommen zu wollen." Ein Phänomen, das nicht nur Topmanager kennen. Ein durchschnittlicher Büroarbeiter kann sich heute elf Minuten lang mit einer Aufgabe beschäftigen, dann unterbrechen ein Anruf oder eine Mail ihn für durchschnittlich 25 Minuten. Danach hat er wieder elf Minuten, von denen er acht Minuten braucht, um sich wieder einzuarbeiten. Allein 30 Prozent seiner Arbeitszeit verbringt der durchschnittliche Büroangestellte mit dem Lesen und Beantworten von E-Mails. Das Problem: Wer lange nur oberflächlich arbeitet, verlernt die Fähigkeit zum Tiefgang. Wichtiger denn je ist es daher, sich Zeiten der wirklichen Konzentration zu gönnen. Stichwort: Deep Work. Sich auf etwas fokussieren, sich nicht ablenken lassen – das sind die Schlüsselqualifikationen, die heute braucht, wer nachhaltig Erfolg haben möchte. Experte Dogs rät darum zu bewusster Langeweile: "Wir müssen wieder die Fähigkeit erlangen, einfach aus dem Fenster zu schauen", sagt er. Wer gute Einfälle will, braucht zunächst einen klaren Kopf. Und Zeit. "Wenn Sie als Vorstandschef Entscheidungen treffen wollen", sagt Harald Krüger, "brauchen Sie auch mal geistige Freiräume." Thyssen-Krupp-Chef Heinrich Hiesinger betont zum Beispiel, wie wichtig ihm regelmäßige Urlaube sind; Inspiration gewinne man erst mit Abstand zum Schreibtisch. Schon der Römer Cicero sagte einst: "Nichtstun erquickt." Und Mozart schrieb 1770 in sein Tagebuch: "Gar nichts erlebt. Auch schön." Die Idee, ständig zu arbeiten, kam den Menschen erst mit Aufkommen des Bürgertums. Fortan reifte die Erkenntnis: Arbeit schafft Wohlstand. Der Manager mit 16-Stunden-Tag verkörpert die höchste Entwicklungsstufe und zugleich die größte Perversion dieses bürgerlichen Leistungsethos. Das erste massenhafte Auftreten von Erschöpfungserkrankungen brachte dann auch die Industrialisierung mit sich. Je weniger die Menschen körperlich arbeiten mussten, desto mehr rückte die Psyche in den Vordergrund. Heute, wo die wenigsten noch Kohlesäcke schleppen müssen, ist es oft nicht der Körper, der überfordert ist, sondern der Geist. Die Mechanisierung der Arbeitswelt bereitete den Menschen damals ähnlichen Stress wie heute die Digitalisierung. Mit der Digitalisierung sind die Beziehungen, auf denen alles Wohlbefinden fußt, unpersönlicher geworden. Zwar kommuniziert jeder ständig auf allen möglichen Kanälen, doch die Qualität der so gepflegten Beziehungen hat deutlich abgenommen. "Die entscheidende Frage ist: Wie kann man Beziehungen gelingend leben?", sagt daher Coachin Prieß. Und zwar in jedem Bereich – beruflich, privat, mit sich selbst. Weil sie eine so exponierte Stellung haben, ist es gerade für Manager schwierig, gute Beziehungen zu leben. Da sägt der Konkurrent am Chefsessel, da lästern die Mitarbeiter, da scheitert die Ehe, da vermissen die Kinder den Vater. Oder eben gerade nicht. Das alles zu lösen ist kaum möglich, wenn man um 5:30 Uhr aus dem Haus geht und um 21:30 Uhr wiederkommt – den Kopf noch voll mit den Problemen des Tages. Denn Laptop und Handy, auf dem ständig neue E-Mails aufploppen, gehen ja meist mit nach Hause.

Beim Sex nicht telefonieren!

Es gilt, Grenzen zu ziehen, "dass wir nicht den Fehler machen, auch wenn wir nach Hause gehen, noch Herr oder Frau Wichtig zu sein", beschreibt es Dogs. "Wir können nur mit unseren Emotionen gegen das Digitale vorgehen. Wir müssen zu Hause unsere Gefühle auftanken und da wirklich versuchen, wieder uns selbst zu entdecken." Dogs hat sogar schon Manager erlebt, die nicht verstehen konnten, warum es "sie" stört, wenn "er" während des Sex ans Telefon geht. Die Menge der miteinander verbrachten Zeit ist dabei gar nicht so entscheidend. "Oft wird gar nicht erkannt, dass gute Beziehungen nichts mit Quantität zu tun haben", so Prieß. Bei gelingenden Beziehungen gehe es "um guten Dialog, um Interesse, Empathie, Augenhöhe, Wertschätzung". Und zwar im Beruf wie zu Hause, egal zwischen welchen Ebenen: "Augenhöhe ist keine Frage von Hierarchie, sondern von Respekt." Gibt der Chef seinen Druck ungefiltert nach unten weiter, setzt das eine Stressspirale in Gang, die immer mehr Hierarchieebenen tangiert. Die sogenannten Mittelmanger sind es denn auch, die am häufigsten von Erschöpfungszuständen bedroht sind. Sie können es oft weder den Chefs über ihnen noch den Mitarbeitern unter ihnen recht machen. Bei Adesso werden deshalb alle Führungskräfte sensibilisiert, mögliche Überforderungen ihrer Mitarbeiter zu erkennen.

"Es gibt Schulungen, damit jeder zumindest ein paar Handreichungen hat, wie man bei Mitarbeitern solche Situationen erkennt und wie man sich dann verhält", erzählt Rüdiger Striemer. "Gerade in unserer Branche ist es so schwer, gutes Personal zu finden. Dadurch entsteht ein wahnsinniger Druck auf die Unternehmen, mit ihren Mitarbeitern gut und vernünftig umzugehen." Ende März ist Adesso beim Wettbewerb "Great Place to Work" zu Deutschlands bestem Arbeitgeber im Segment der Informations- und Kommunikationstechnologie gekürt worden. Zur neuen Ehrlichkeit im Umgang mit Stress gehören auch solche Arbeitgeber, die das Thema selbst adressieren. SAP lädt seine Mitarbeiter zu zweitägigen Achtsamkeitsseminaren, Titel: "Search inside yourself ". EnBW hat mit externen Partnern eine unternehmensweite Stressanalyse durchführen lassen. Die Allianz hat sich vor einigen Jahren Leitlinien zum Umgang mit arbeitsbedingtem Stress auferlegt. Hervorgegangen ist aus denen ein Programm für den Abbau von Stressbelastungen. In einem eigens entwickelten Work-Well-Index geben die Allianz-Mitarbeiter jedes Jahr an, welche arbeitsbedingten Belastungen sie empfinden. Thyssen-Krupp bietet ein siebenmonatiges Programm an, in dem die Führungskräfte in mehreren Modulen geschult werden: Erkenntnisse aus der Hirnforschung zur nachhaltigen Leistungssteigerung, Achtsamkeit, Umgang mit Emotionen, Sport/Ernährung/Schlaf im Berufsalltag.

"Ziel ist die nachhaltige Verhaltensänderung, um fokussierter zu arbeiten, seine beste Leistung zeigen zu können und dabei eine effektivere Führungskraft zu sein", sagt Janin Schwartau, Leiterin der Thyssen-Krupp Academy. Zum Programm gehört auch ein Brain-Food-Workshop, bei dem es in den Pausen natürlich keinen Kuchen, sondern Gesundes zu essen gibt. Teilnehmer berichten nach diesen Kursen, dass sie konzentrierter sind, empathischer, besser schlafen und etwa chronische Kopfschmerzen verschwinden. Auch die neuen Seminare zur achtsamkeitsbasierten Stressreduktion sind sehr gefragt. Das Team der Academy selbst meditiert jeden Tag um 11.45 Uhr eine Viertelstunde lang gemeinsam. Doch selbst innerhalb solch fortschrittlicher Konzerne scheint es eine Zweiteilung zu geben. "Immer mehr Unternehmen öffnen sich für die Prävention und bemühen sich um ein aktives Gesundheitsmanagement", beobachtet Expertin Prieß. "Auf der anderen Seite, wenn es um die eigene Person geht, wird geschwiegen. Je höher die Managementebene, umso länger wird verdrängt und abgewartet – meist, bis die Symptome so stark sind, dass gar nichts mehr geht." Das Eingestehen von eigenen Grenzen passe nicht zum Selbstbild eines erfolgreichen Managers – sowohl sich selbst als auch anderen gegenüber.

Per Mertesacker hat angekündigt, ein Buch über den Druck im Profifußball zu schreiben. Er will nicht jammern, sondern aufklären. Damit kommende Generationen besser lernen, mit solchen Situationen umzugehen. Aber auch Mertesacker traut sich erst jetzt, wo seine aktive Karriere zu Ende geht, wo der Anschlussjob als Leiter des Nachwuchszentrums bei Arsenal London schon sicher ist. Zu groß war vielleicht auch bei ihm die Sorge, dass ein Eingeständnis von Stress bei einem Mannschaftskapitän als Schwäche ausgelegt würde. Zur neuen Ehrlichkeit würde auch gehören, nicht erst nach dem Job über den Stress zu reden, der damit einherging, sondern währenddessen.

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