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"Führungskräfte haben einen Störungsauftrag"

Gitarre Musik Konzert [Quelle: Pixabay.com, Autor: FirmBee]

Quelle: Pixabay.com, FirmBee

Erfolgsautor und "Wirtschaftswoche"-Kolumnist Reinhard K. Sprenger ist für seine spitze Feder bekannt. Das Buch "Sprengers Spitzen" versammelt 42 seiner scharfzüngigen Analysen über aktuelle Unternehmenstrends zu einer bissig-amüsanten "Denk-Zettel-Sammlung". Im Interview verrät er, warum er nichts von Fehlerkultur hält, welche unbequemen Gewohnheiten Manager pflegen sollten und was Führungskräfte von Musikern lernen können.   

Sie sind Management-Experte und nebenbei auch Rockmusiker. Wie würden Sie sich selbst beschreiben und woher nehmen Sie den Mut für Ihren schonungslosen Schreibstil?

In meiner beruflichen Expertise bin ich Managementberater. Meine berufliche Liebe gilt der Musik. Aber mutig bin ich nicht. Ich bin zornig. Zornig gegenüber allem, was den Menschen als Freiheitswesen abwertet. Vor allem, wenn es auch noch betriebswirtschaftlich dumm ist. Schonen? Schonen hält die Menschen klein. Im Unternehmen arbeiten jedoch Erwachsene, keine Kinder. Wir haben dort einen Kooperationsvertrag, keinen Erziehungsauftrag.

Was haben Management und Rock’n’Roll gemeinsam?

Mit einer Band auf der Bühne zu stehen ist das Urbild der Kooperation. Derselbe Ort, derselbe Zeitpunkt, ein gemeinsames Produkt – aber jeder spielt etwas anderes. Der Einzelne zählt, aber nicht der Vereinzelte. Zudem spielt man zusammen, weil man sich ergänzt, weil jeder Einzelne einen Unterschied hinzufügt. Während des Spielens muss man dann auf den anderen hören, mehr noch: lauschen, um wirklich etwas Gemeinsames entstehen zu lassen. Letztlich kann der Kunde jederzeit wegschauen, weghören, weggehen. Wenn der Konzertbesucher nur einmal zur Decke schaut, ist das Spiel schon verloren. Als Musiker spürt man es sofort. 

Ihr neues Buch – die Kolumnensammlung "Sprengers Spitzen" – trägt den Untertitel "42 unbequeme Management-Wahrheiten". Welche unbequemen Gewohnheiten sollten Führungskräfte im Alltag pflegen?

Führungskräfte haben einen Störungsauftrag. Das meint, die Beharrungsenergien des "Das machen wir hier immer so!" als Einweihung in den Untergang zu brandmarken. Die Erfolgsrezepte der Vergangenheit ehren, indem man sie hinter sich lässt. Die Selbstgefälligkeit vom Sockel stürzen. Führung muss Umweltveränderungen abtasten, Möglichkeitsbewusstsein entwickeln und Mitarbeiter und Organisation auf Veränderungen vorbereiten. Denn diese kommen unweigerlich. Stören heißt dann, Alternativen wieder einzuführen. Dann kann man wieder wählen. Zum Beispiel: Wenn der Konformitätsgrad zu hoch ist, dann muss Führung bei der Personalauswahl die richtigen Zeichen setzen. Insbesondere "eckige Leute" sind dann vorzuziehen.

In Ihrem Buch beschreiben Sie den vielgehypten Begriff der Fehlerkultur als einen "Mythos", der in die Irre führt. Wie gehen Sie persönlich mit Fehlern um?

Von einem Fehler kann man nur vor dem Hintergrund einer Standard-Erwartung sprechen. Je mehr man verregelt, desto mehr Fehler produziert man. Wenn man hingegen experimentiert und Neues ausprobiert, kann man scheitern, aber das ist kein Fehler. Sondern eine Lernchance. Ich versuche, in meinem Leben den Fehler-Anteil zu reduzieren, indem ich offene Ordnungen bevorzuge. Da bleibt genug Raum für das Scheitern übrig.

Für welche berufliche Lektion in Ihrer Laufbahn sind Sie aus heutiger Perspektive besonders dankbar?

Man kann mit Fleiß weit kommen, mit Fleiß und Talent noch weiter. Aber ohne Glück, ohne den Zufall funktioniert auch das nicht. Man hat eben nicht alles in der Hand. Das wird von der Betriebswirtschaftslehre wie von den Erfolgsratgebern wohlweislich verschwiegen. Die dort unterstellten Kausalitäten sind auf kuriose Weise unterkomplex. Aber selbst der Erfolg darf nicht blind machen für die Tatsache, dass immer ein Preis zu zahlen ist. Es gibt keine Buchung ohne Gegenbuchung. 

Sie äußern sich unter anderem auch kritisch über Führungsseminare, in denen Männern als "weiblich" kategorisierte Verhaltensweisen antrainiert werden. Wie stehen Sie zu speziellen Förderprogrammen für Frauen als Methode, um die Gleichstellung der Geschlechter umzusetzen?

Das ist ein weites Feld. Und oft ein Streit um Worte. Was meint jemand, wenn er die "Gleichstellung" fordert? Je nach Begrifflichkeit kann man dort flächendeckendes Elend oder große Emanzipationsgewinne erkennen. Ich bin grundsätzlich sehr skeptisch gegenüber dem Zauberverb "fördern". Wer fördern will, hält etwas für so schwach, dass es nicht aus eigener Kraft wachsen kann. Das kann ich häufig nicht erkennen. Vor allem, wenn man mitdenkt, dass Förderung in der Regel abhängig macht. Zudem hat der Förderer offenbar einen privilegierten Zugang zur Wahrheit. Er verfolgt einen Plan, weiß also, was gut und richtig ist. Auch das finde ich anmaßend. Häufig werden bei der Förderung nur die Förderer gefördert.

Wie beurteilen Sie das aktuelle EuGH-Urteil zur Arbeitszeiterfassung: Fluch oder Segen?

Es ist beides. Wie fast immer. Und nur minderreflektierte Leute schlagen sich bedenkenlos auf die eine oder andere Seite. Ein rein quantitativer Arbeitsbegriff ist zweifellos nicht mehr zeitgemäß. Aber eine völlige Deregulierung ist ebenso naiv. Vor dem Hintergrund meines Menschenbildes ist das Urteil eher bevormundend und wirtschaftshistorisch rückschrittlich. Allerdings gibt es noch die Problematik des Unionsrechts. Es wird darauf ankommen, wie klug Deutschland die Modalitäten regelt. Sonst freuen sich alle Nicht-EU-Staaten.  

Welche Entwicklungen werden die Managementwelt von morgen aus Ihrer Sicht nachhaltig prägen und welche Eigenschaften sind dafür (un)verzichtbar?

Die wichtigste Entwicklung ist die gesamtgesellschaftliche Beunruhigung. Erst langsam begreifen wir die Tragweite der geopolitischen Veränderungen nach 1989: Der Kalte Krieg hatte die westlichen Gesellschaft diszipliniert. Seit diese Klammer nicht mehr existiert, verlagern sich die Frontstellungen nach innen. Zum anderen verbreitet die Globalisierung Angst: materielle Abstiegsangst, kulturelle Verlustangst, gesellschaftliche Zukunftsangst. Drittens verschafft das Internet jeder noch so partikularen Unzufriedenheit breite öffentliche Wirkung. Alle drei Entwicklungen formen neue Konfliktmärkte, die ihre Endmoränen in die Unternehmen schieben. Deshalb: Konfliktfähig – das ist das, was eine Führungskraft zukünftig sein wird. Oder sie wird nicht sein.

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