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Erfolgreich werden durch Missverständnisse

Koffer, Reise, Gepäck [Quelle: unsplash.com, Autor: Belinda Fewings]

Quelle: unsplash.com, Belinda Fewings

Wenn Menschen unterschiedlicher Nationalitäten zusammenarbeiten, kommt es häufig zu Konflikten. Business-Schools wollen ihre MBA-Studenten mit speziellen Kursen fit für das Verstehen fremder Kulturen machen. Aber wie lehrt man eigentlich Akzeptanz?

Neil Jordaan begegnete dem Problem zum ersten Mal in seinem MBA-Studium: Er hatte sich mit seinen Kommilitonen für zehn Uhr verabredet. Die Studenten hatten viel vor: Sie wollten einen Vortrag vorbereiten, Logistik im E-Commerce am Beispiel von Amazon. 40 Minuten hatten sie dafür veranschlagt, doch um fünf nach zehn saß Jordaan immer noch allein im Seminarraum der Cologne Business School (CBS), die Folien der letzten Vorlesungen vor sich ausgebreitet. Zehn weitere Minuten vergingen, dann 20, eine halbe Stunde – und noch immer waren nicht alle Gruppenmitglieder da. Erst gegen elf Uhr schlurfte der letzte Nachzügler in den Raum. Und damit fingen die Probleme erst an: Statt schnell zum Punkt zu kommen, verloren sich die Kommilitonen in hitzigen Diskussionen. Irgendwann stand eine Studentin auf, schmiss frustriert ihr Skript in die Tasche und stapfte aus dem Raum. "Da war ich erst mal perplex", sagt Jordaan.

Der 31-Jährige ist Südafrikaner. Pünktlichkeit ist für ihn selbstverständlich, ebenso eine offene Kommunikation unter Teamkollegen. Wenn er eine Idee nicht gut findet, sagt er das und macht einen Gegenvorschlag. Dieses Verhalten hatte er nie hinterfragt – bis zu jenem Vormittag. "Da wurde mir zum ersten Mal so richtig bewusst, dass wir einen anderen kulturellen Hintergrund haben", sagt Jordaan.

Konstruktiv oder respektlos?

Denn seine Kommilitonen, mit denen er gemeinsam an der CBS auf den renommierten Wirtschaftsabschluss Master of Business Administration (MBA) hinarbeitet, stammten aus Mexiko, Indien und dem Iran. Aus Ländern also, in denen Menschen mit Kritik völlig anders umgehen, als Jordaan es sein Leben lang gewohnt war. Was für den Südafrikaner ein konstruktiver Vorschlag ist, empfindet eine Iranerin als Unverschämtheit, schließlich hat sie von klein auf beigebracht bekommen, dass es extrem unhöflich ist, Kritik direkt zu äußern. Umgekehrt findet der Südafrikaner Jordaan es respektlos, wenn Kollegen sich nicht an vereinbarte Termine halten.

Solche interkulturellen Missverständnisse sind typisch für das Arbeiten in multinationalen Teams, weiß Anke Scherer. Sie leitet den Fachbereich Intercultural Management an der CBS und forscht seit vielen Jahren zu der Frage, wie der kulturelle Hintergrund einer Person ihren Umgang mit anderen Menschen prägt. "Die Kultur ist für uns das, was für Fische das Wasser ist: Wir sind permanent von ihr umgeben. Damit beeinflusst sie praktisch alles – von unserem Verhalten in Stresssituationen bis hin zum Small Talk in der Kantine", sagt Scherer. Treffen nun zwei Menschen aufeinander, die in unterschiedlichen Kulturkreisen aufgewachsen und sozialisiert worden sind, kommt es fast zwangsläufig zu Irritationen.

Gleichzeitig wird die Zusammenarbeit über Landesgrenzen hinweg in der globalisierten Arbeitswelt immer wichtiger. Hierzulande unterhalten praktisch alle größeren Unternehmen Geschäftsbeziehungen auf mehreren Kontinenten oder sind selbst mit Niederlassungen und Produktionsstätten in anderen Ländern vertreten.

Die Unternehmensberatung Bain beispielsweise hat 57 Büros in 36 Ländern, rund 8.000 Mitarbeiter betreuen Kunden auf der ganzen Welt. Interkontinentale Zusammenarbeit gehört für die Berater zum Alltag, für Projekte bleiben sie auch schon mal mehrere Monate am Stück vor Ort. Entsprechend sei Auslandserfahrung ein Muss, um als Berater bei Bain anzufangen, sagt Stefanie Faist, Leiterin des Recruitings für Deutschland und die Schweiz.

Business-Schools haben früh erkannt, wie wichtig multinationale Zusammenarbeit ist – und fördern interkulturelle Kompetenzen ihrer Studenten deshalb ganz gezielt. In fast allen MBA-Programmen finden sich mittlerweile spezielle Kurse, die Studenten fit machen sollen für das Arbeiten mit Angehörigen fremder Kulturen. CBS-Professorin Scherer beispielsweise lehrt das Fach "Intercultural Awareness". An der HHL Leipzig Graduate School of Management trägt der Multikultikurs den Titel "Cross Cultural Communication" und wird von Tobias Dauth unterrichtet.

Business Schools mit den meisten internationalen Studenten

Toleranz oder Akzeptanz?

"Menschen mit einer hohen interkulturellen Kompetenz sind sich bewusst, dass ihr Verständnis von 'richtig oder falsch?' das Produkt ihrer eigenen Kultur ist", sagt Dauth. Sie sind dadurch in der Lage, ihre eigenen Denkweisen und Verhaltensmuster zu hinterfragen. In der Fachwelt nennt man diesen Zustand "Intercultural Awareness" – daher auch der Name des CBS-Kurses von Professorin Scherer. Nur wer das gelernt hat, geht auch offen mit anderen Sichtweisen und Gedanken um, kann Missverständnisse frühzeitig erkennen und ihnen erfolgreich vorbeugen.

Als zweite Stufe nach der Erkenntnis folgt die Akzeptanz. "Es geht nicht darum, die kulturellen Unterschiede zu tolerieren, denn das würde heißen, dass man sie lediglich duldet. Ziel muss es sein, sie zu akzeptieren und das Beste daraus zu machen", sagt HHL-Professor Dauth. Interkulturelle Teams brauchen zwar in der Regel deutlich länger, um zu einem Konsens zu finden. Gelingt die Zusammenarbeit, sind die Ergebnisse allerdings häufig besser als in kulturell homogenen Gruppen, das zeigen wissenschaftliche Untersuchungen immer wieder.

Laut der McKinsey-Studie "Vielfalt siegt!" behaupten sich Unternehmen mit einem vielfältigen personellen und kulturellen Mix im Vorstand wesentlich besser am Markt als solche mit weitgehend homogenen Führungsteams. Die Firmen mit der höchsten Diversität im Vorstand erzielten zwischen 2008 und 2011 im Durchschnitt 53 Prozent höhere Kapitalrenditen sowie 14 Prozent höhere Betriebsergebnisse als Unternehmen mit geringerer Diversität.

Höflich oder floskelhaft?

Höflich oder floskelhaft?

Das Bewusstsein für andere Kulturen lasse sich jedoch nur bedingt theoretisch vermitteln, so Dauth. Der Leipziger Dozent widmet der Fachliteratur deshalb immer nur einen Teil seiner Vorlesung. Den größten Teil der Zeit nutzt er für Übungen und Simulationen. HHL-Absolvent Felix Schultze erinnert sich noch sehr gut an eine dieser Übungen: Die Studenten sollten eine einfache E-Mail schreiben, um einen Termin für eine Besprechung zu vereinbaren.

Schultze, der zuvor in Berlin BWL studiert hatte, schrieb die Mail, wie es hierzulande üblich ist: höflich und direkt auf den Punkt. Seine Kommilitonin aus China machte es vollkommen anders: Sie formulierte ausschweifend und unkonkret, dafür war ihre Mail mit vielen Höflichkeitsfloskeln gespickt. Im Plenum diskutierten die Studenten anschließend die verschiedenen Entwürfe – und lachten über den rauen Ton der deutschen Version, den sie im Vergleich als völlig unpassend empfanden. "Ich habe das Anliegen offenbar nicht ausführlich genug erklärt und war zu kurz angebunden", weiß Schultze heute. "Das empfanden viele Kommilitonen als unhöflich. Eine interessante Erkenntnis."

Im Arbeitsalltag sind es oft genau diese Feinheiten, die über Erfolg oder Misserfolg eines Vorhabens entscheiden. Das zeigt der Fall Daimler-Chrysler geradezu exemplarisch. Die gescheiterte Fusion der beiden Automobilhersteller gehört zu den Standardfällen, die Professoren wie Tobias Dauth oder Anke Scherer in ihren Vorlesungen analysieren. "Die Kultur bei Daimler war geprägt von vielen starren Hierarchiestufen, hinzu kam ein urdeutsches Verständnis der eigenen Produkte", erklärt Scherer.

Für die Mitarbeiter war der Mercedes das Symbol für deutsche Wertarbeit schlechthin, ein Qualitätsprodukt, für das Kunden einen entsprechenden Preis zahlen. Der US-Hersteller Chrysler dagegen war seit Jahrzehnten ein Sinnbild für die "Hands-on"-Mentalität der Amerikaner, mit flachen Hierarchien und schnellen Innovationen. Qualitätsführer war Chrysler eher nicht.

Anders als Daimler strebte das US-Unternehmen nach dem "Auto für jedermann", das sich jeder leisten kann. Es kam immer wieder zu Missverständnissen zwischen den Partnern – ein Grund für das Scheitern des transatlantischen Zusammenschlusses.

Hürden oder Stärken?

Die Unternehmensberatung Bain schickt ihre Berater vor längeren Auslandseinsätzen auf Schulungen, um sie mit den Gepflogenheiten vor Ort bekanntzumachen. Auch der Konsumgüterkonzern Henkel bietet interkulturelle Trainings und Workshops an. In beiden Unternehmen gilt: Je mehr Vorerfahrung im Umgang mit fremden Kulturen die Mitarbeiter mitbringen, desto besser. Deshalb sehen es die Personalabteilungen auch gern, wenn Bewerber einen MBA-Abschluss mitbringen. "Ein solches Studium bietet eine sehr gute Voraussetzung für eine Karriere bei Henkel, nicht zuletzt aufgrund der meist internationalen Ausrichtung", sagt Lucas Kohlmann, Corporate Director für Recruitment, Development und Digitalization bei Henkel.

Neil Jordaan brauchte an der Cologne Business School ein gutes halbes Jahr, bis er die größten kulturellen Hürden überwunden hatte. Danach allerdings kannten er und seine Kommilitonen sich gut genug, um die jeweiligen Stärken und Schwächen des anderen richtig einschätzen zu können – und sie für sich zu nutzen. "Viele Menschen erzählen einem, dass man sich alles, was man im MBA-Studium lernt, auch selbst anlesen kann. Was sie vergessen, ist die einmalige interkulturelle Erfahrung", sagt der Südafrikaner. Für ihn war die Zusammenarbeit mit Menschen aus derartig vielen unterschiedlichen Kulturen der größte Lerneffekt während seines gesamten Studiums.

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