Partner von:

Bayer, Grover und Tata Consultancy Services

Van Laak koordiniert für alle Bayer-Mitarbeiter weltweit die Rückkehr an den Arbeitsplatz – und zwar anhand eines mehrstufigen Plans. Anfang Juni, in Phase eins, durften 15 Prozent zurück. "Zunächst haben wir denjenigen die Rückkehr ermöglicht, die zu Hause keine guten Arbeitsbedingungen hatten." Seit diesem Montag gilt Phase zwei: Maximal 40 Prozent können wieder ins Büro. In einem Konzern ist es schwierig, die Obergrenze zentral zu kontrollieren. So obliegt es bei Bayer den einzelnen Teamleitern, dass nicht zu viele zur Arbeit fahren.

Phase drei hängt von den Entwicklungen der Pandemie ab. "Wir haben keine Eile, der Gesundheitsschutz hat höchste Priorität", sagt van Laak. Ins Büro wird niemand gezwungen, wenngleich es durchaus Vorteile habe, ab und an vorbeizukommen, um etwa die zwischenmenschlichen Beziehungen zu stärken, erzählt der 59-Jährige.

Für Experten ist das Vorgehen des Chemiekonzerns vorbildlich. "Eine Rückkehr in Etappen nimmt den Mitarbeitern die Angst vor der schnellen Veränderung", sagt Arbeitspsychologe Zacher. Er rät Managern zu einem Rückkehrgespräch, damit diese die vergangenen Wochen aufarbeiten, sich ein persönliches Bild machen – und die neuen Hygieneregeln vorstellen können.

So läuft das auch bei Bayer. Alle Rückkehrer müssen an ihrem ersten Tag die Unterweisung in vier Grundregeln per Unterschrift bestätigen. Wichtigste Maßnahme: Wer Symptome aufweist, muss zu Hause bleiben, darauf verweisen Schilder schon an den Eingängen. Im Gebäude müssen Mitarbeiter zwei Meter Abstand halten, selbst auf dem Weg zum Drucker oder in die Kantine sind alle angehalten, eine Mund-Nasen-Bedeckung zu tragen. Bayer hat jedem Mitarbeiter vier Stoffmasken zugeschickt. Zu guter Letzt: regelmäßig Hände waschen.

Bei Fragen gibt es an jedem Standort einen Corona-Beauftragten. Antworten gibt es auch im Intranet. Bayer hat ein Portal eingerichtet, dass über Sicherheitsmaßnahmen und die Entwicklung der Pandemie informiert. "Wir haben die Erfahrung gemacht, dass regelmäßige Kommunikation das Wichtigste ist", sagt van Laak. Dieser Auffassung ist auch Laura Jacob. Die EY-Partnerin berät Unternehmen bei der Rückkehr. Gerade wenn Teile der Belegschaft zu Hause und andere im Büro arbeiten, müssen Führungskräfte darauf achten, dass alle die Absprachen mitbekommen – egal, ob es neue Projekte oder Informationen zur Auftrags- und Finanzlage sind. "Transparenz ist das A und O", sagt Jacob. Sie rät Führungskräften zu Videobotschaften oder regelmäßigen virtuellen Fragestunden, um alle auf einem Stand zu halten.

Grover: Rückkehr in eine neue Kultur

Zu Jahresbeginn wäre Michael Cassau ein solcher Satz nicht über die Lippen gekommen: "Für eine Technologiefirma gibt es keinen Grund, ausschließlich im Büro zu arbeiten." Cassau ist Chef des Berliner Start-ups Grover, das Handys, Laptops oder Beamer zum Ausleihen anbietet. Vor der Krise wollte der 35-Jährige, dass seine Mitarbeiter ins Büro kommen, monatlich gab es nur zwei Homeoffice-Tage. "Ich habe geglaubt, dass der Großteil der Unternehmenskultur auf der täglichen Interaktion im Büro beruht." Nach Wochen der krisenbedingten Heimarbeit ist Cassau nun schlauer: Ob man seinen Job gut mache, hänge keineswegs davon ab, wie lange man im Büro sitze, sondern wie groß der Output sei. Und das gehe eben auch zu Hause.

Nicht nur bei Grover hat die Krise für eine neue Haltung des Firmenchefs gesorgt. Für überzeugte Heimarbeiter ist das ein Segen: Homeoffice wird nicht mehr mit Faulheit gleichgesetzt – so wie einige Manager es noch vor der Krise taten. Rund die Hälfte der Führungskräfte war nach eigener Einschätzung im Homeoffice sogar effizienter, zeigt das Odgers-Berndtson-Managerbarometer.

Trotzdem kann bei Grover schon wieder die Hälfte der gut 120 Mitarbeiter ins Büro kommen. Wer wo arbeitet, kennzeichnen sie über das Chattool Slack. So dürfte der Alltag auch künftig aussehen: Wer mit Kollegen an Projekten werkelt, kommt ins Büro. Wer sich fokussieren möchte, bleibt daheim. Jeder soll dort arbeiten, wo er am Wer mit Kollegen an Projekten werkelt, kommt ins Büro. Wer sich fokussieren möchte, bleibt daheim. Jeder soll dort arbeiten, wo er am produktivsten ist. "Das gibt den Mitarbeitern ein Gefühl der Selbstbestimmung und hilft dabei, sich besser zu motivieren", sagt Psychologe Zacher.

Wer es nicht schafft, Teamgeist zu erzeugen, bekommt eine Söldnertruppe."

Jutta Rump Direktorin des Instituts für Arbeitsorganisation & Employability

Start-up-Chef Cassau nimmt das Büro nun auch anders wahr: "Es ist nicht mehr nur ein Platz des Arbeitens, sondern ein Ort der Begegnung." Sicher ist schon jetzt: Jeden Tag zur Arbeit – das muss bei Grover keiner mehr. Anders bei den Tech-Giganten Apple und Google: Sie kündigten an, bis zum Ende des Jahres Homeoffice zu ermöglichen, Twitter sogar "für immer". Nicht ohne Hintergedanke: Firmen können durchs Homeoffice enorme Kosten einsparen, weil sie weniger Bürofläche brauchen. Das Büro abschaffen? So weit will Cassau nicht gehen, zu wichtig ist ihm der persönliche Austausch. Doch künftig plant er weniger Büroraum ein. Der eigentlich geplante Umzug in ein größeres Gebäude: verschoben.

Tata Consultancy Services:  Rückkehr zu mehr Autonomie

Mitten in der Pandemie haben die TSC-Berater mit dem amerikanischen Astronauten Ron Garan geklönt. Per Livestream erzählte er von der Enge auf der Raumstation ISS. Mit dieser Sonderaktion wollte TSC den Einzelnen aus der Isolation holen, dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter untereinander austauschen und trotz Distanz Zusammenhalt entwickeln. Für Experten sind diese Maßnahmen vorbildlich: Denn "wer es nicht schafft, Teamgeist zu erzeugen, bekommt eine Söldnertruppe", warnt Jutta Rump. Die Professorin für Betriebswirtschaft leitet das Institut für Arbeitsorganisation & Employability (IBE) in Ludwigshafen.

Die Krise zeigt: Arbeitgeber müssen sich künftig noch mehr um das psychische Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter kümmern. Erst recht, wenn Firmen positive Erfahrungen mit dem Homeoffice gemacht haben und es künftig weniger reale Treffen auf der Arbeit gibt. Gemeinsame virtuelle Frühstückspausen oder Cocktailabende nach Feierabend gehören zur neuen Normalität dazu.

Doch nicht jeder Mitarbeiter kommt mit der neuen Situation so gut zurecht. Die Belegschaft schwankt zwischen zwei Extremen: Während die einen von der Freiheit im Homeoffice schwärmen, sind andere von der großen Eigenverantwortung überfordert. Experten warnen, diesen Zustand zu tabuisieren. "Die Betreuung durch die Führungskraft muss nun sehr individuell sein", sagt EY-Beraterin Jacob. Sie rät Managern dazu, "Mitarbeiter ihre neue Normalität gestalten zu lassen". In der Pandemie hätten schon viele ein hohes Maß an Selbstorganisation bewiesen. Es reiche aus, wenn Vorgesetzte etwa bei Projekten nur Rahmenbedingungen setzen würden, die konkrete Ausgestaltung aber ihrem Team überließen. Die Devise: mehr Eigenverantwortung, weniger Mikromanagement. Jacob: "Das macht die Führungsarbeit effektiv."

Auch für TCS gibt es kein vollständiges Zurück ins Büro. Spätestens 2025 sollen die Angestellten nur noch maximal ein Viertel ihrer Zeit im Büro verbringen. Den Rest sind sie beim Kunden oder im Homeoffice – ganz wie sie möchten. Positiver Nebeneffekt: Auch die morgendlichen Warteschlangen vor den Aufzügen des Frankfurter Messeturms werden dann vermutlich nicht mehr so lang sein.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de

nach oben

Hol dir Karriere-Infos,

Jobs und Events

regelmäßig in dein Postfach

Verwandte Artikel

Du hast eine zündende Idee für einen Artikel auf e-fellows.net? Schreib für uns als Gastautor. Wir freuen uns auf deine Beiträge!

Kommentare (0)

Zum Kommentieren bitte einloggen.

Das könnte dich auch interessieren