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Team Meeting Zusammenarbeit [Quelle: Unsplash.com, Štefan Štefančík]

Quelle: Unsplash.com, Štefan Štefančík

Teamwork ist schön und gut, um alte Probleme zu lösen und neue Ideen zu entwickeln. Doch inzwischen warnen Experten vor Kollaborationswahn. Und auch Manager stellen fest: Zu viel Zusammenarbeit macht Mitarbeiter dumm, faul und verlogen.

Wo und wie Jeremy Faro arbeitet, hängt von der Tageszeit ab. Morgens ist er meist zu Hause, in seinem Arbeitszimmer, sitzt an einem Schreibtisch aus massivem, dunklem Holz und blickt über den Bildschirmrand hinaus ins Grüne. Später arbeitet er häufig in der Bibliothek der Universität. Und manchmal zieht er nachmittags noch einmal um, in eines der zahlreichen Cafés rund um den Campus. Nur eines bleibt in Faros Alltag immer gleich: Er arbeitet alleine.

Jeremy Faro hat keinen Vorgesetzten und keine Kollegen, keine Assistenten und Referenten, keine Hospitanten und Praktikanten. Und das ist auch gut so, findet er: "In meinem Arbeitsalltag gibt es nur wenige Störungen oder Unterbrechungen. Ich muss mich mit niemandem absprechen, kann arbeiten, wann und wo ich will."

Faro ist kein nerdiger Programmierer, kein selbstständiger Steuerprüfer – Berufe, in denen eine Vorliebe für einsame, konzentrierte Akkuratesse gewissermaßen Kernkompetenz ist. Stattdessen erfindet der 43-jährige Amerikaner aus der Harvard-Stadt Cambridge Namen. Für Start-ups. Für taiwanische Bäckereien. Oder für ein neues Konzept der Supermarktkette Target.

Auf seine besten Ideen kommt er in stillen, einsamen Momenten. Neulich, als er wieder mal in seinem Arbeitszimmer saß und über den Namen für ein Start-up nachdachte, das den Kunden Trinkwasser in Flaschen nach Hause liefern will, fiel ihm plötzlich das Wort "Pronteau" ein. Das italienische "sofort", kombiniert mit dem französischen Wasser – das klingt tatsächlich perfekt, nach wert haltiger Schnelligkeit.

Geistesblitz, Eingebung, Intuition? Eigentlich hat die Moderne das klassische Vokabular der romantischen Genieästhetik längst entsorgt. Sich selbst inspirieren, sein eigener, ideenreicher Sparringspartner sein – wo gibt es so was denn heute noch? Machen uns Personaler und Recruiter nicht jeden Tag weis, dass Kreativität vor allem dort gedeiht, wo Diversität blüht? Wo viele unterschiedliche Charaktere zusammentreffen, sich Mitarbeiter im Brainstorming übertrumpfen?

Faro hat niemanden, mit dem er sich während der Arbeitszeit austauscht oder misst, in einer Konferenz oder beim Mittagessen, beim spontanen Treffen am Kaffeeautomaten oder im Gewusel des Großraumbüros. Er kennt keine Jours fixes, die Kreativität generieren sollen, keine offenen Runden, in denen die Gedankenfreiheit in Umlauf gebracht wird. Faro ist mit sich selbst im Gespräch, genießt die Isolation – und ist damit erfolgreich. Wird Schwarmintelligenz überschätzt? Entstehen die zündenden Ideen vielleicht gar nicht im Kollektiv? Und vor allem: Ist Teamwork am Ende nur ein Euphemismus der Mittelmäßigen für gemeinsam produzierten Durchschnitt?

Tatsächlich diskutieren Psychologen und Organisationsforscher derzeit leidenschaftlich über Sinn und Unsinn der ökonomisch motivierten Rudelbildung. Eine Reihe neuer Studien entzaubert den Mythos des Mannschaftsgeistes. Gute Kooperation war zwar noch nie so wichtig wie heute. Doch gleichzeitig verspricht Teamarbeit oft keine optimalen Lösungen. Sondern einen Haufen Ärger und Probleme.

Wie die Ochsen

Ehrgeizlinge und Faulenzer, Enthusiasten und Gelangweilte, Zahlennerds und Gefühlsmenschen: Die Arbeitswelt zwingt die unterschiedlichsten Typen zur Zusammenarbeit. Und erst wenn sie sich zusammenraufen, werden aus Vorhaben Erfolge, da sind sich Forscher und Unternehmer einig: Große Herausforderungen kann niemand allein meistern. Disruption braucht Kooperation. Es braucht viele Perspektiven und diverses Fachwissen, um in einer komplexen Geschäftswelt bestehen zu können. Oder anders: Es braucht ein starkes Team.

Das Wort stammt aus dem Englischen. Im 12. Jahrhundert beschrieb es eine größere Zahl an Zugtieren, Ochsen zum Beispiel. Und so wie die Tiere, die Bauern vor ihre Karren spannten, sollen heute die Mitarbeiter gemeinsam an einem Strang ziehen, um die Ziele ihres Arbeitgebers zu erreichen. Entsprechend definiert der Duden ein Team als "Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten".

Klingt gut. Aber schon nicht mehr ganz so überzeugend, wenn man weiß, dass der Siegeszug des Teamgedankens mit dem Siegeszug der Großraumbüros in den Siebzigerjahren einherging. Die wabenförmigen Bürozellen veränderten nicht nur die Architektur der Arbeitswelt, sondern auch die Art der Kooperation. Von nun an war der Austausch im Kollegenkreis eher Regel als Ausnahme, eher gewünscht als verpönt, eher Weg als Ziel. Statt einsam vor sich hinzubrüten, sollten Mitarbeiter möglichst viel gemeinsam planen und besprechen. Zusammen, so das Versprechen, kommen alle auf bessere Ideen. Zur Religion moderner Personalführung wurde Teamwork durch das Internet. Seit sich über alle Ländergrenzen hinweg online Personen vernetzen, die sich offline noch nie begegnet sind, um lizenzfreie Software zu programmieren, Wikipedia-Artikel zu editieren oder Diktatoren zu diffamieren, ist der Gedanke der Sozialität geadelt – und auch aus Organisation und Management nicht mehr wegzudenken: Intelligente Teilchen formieren sich zur Weisheit der Masse – was für die Entwicklung von Software gut ist, kann für die Zusammenarbeit von Kollegen unmöglich schlecht sein. "Egal, wie brillant Ihre Gedanken oder Ihre Strategie auch sein mögen, als Einzelkämpfer verlieren Sie gegen ein Team", sagt LinkedIn-Gründer Reid Hoffman. Und Basketballlegende Michael Jordan findet: "Talent gewinnt Spiele. Aber Teamwork gewinnt die Meisterschaft."

Nach Meinung von Rolf van Dick, Professor für Sozialpsychologie an der Goethe-Universität Frankfurt, hat der Trend zur Teamarbeit vor allem zwei Ursachen. Zum einen führe der technologische Fortschritt zu zunehmender Spezialisierung. "Wenn heute Organe verpflanzt werden", sagt Dick, "ist nicht mehr ein Chirurg für die gesamte Operation zuständig."

Zum anderen verlangten Kunden und Verbraucher schneller denn je nach neuen Produkten oder Lösungen für ihre Probleme. Dick: "Diese Erwartungen können Konzerne nur befriedigen, wenn sie ganze Teams mit Aufgaben betrauen." In einer Welt, in der komplexe Aufgaben mitunter global zerteilt und digital bearbeitet werden müssen, ist gelungene Zusammenarbeit offenbar der Garant für Erfolg. Oder, wie Siemens-Chef Joe Kaeser mal sagte: "Das Team ist alles, und ohne das Team ist alles nichts."

Diversität und Loyalität

Verständlich, einerseits. Denn tatsächlich hat eine funktionierende Mannschaft Vorteile. Je diverser die Gruppe, desto effektiver können die verschiedenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen genutzt werden. Allein Teams können sich aus verschiedenen Blickwinkeln in die Bedürfnisse der Kunden hineinversetzen. Allein in Teams gibt es einen stimulierenden Wettbewerb um die besten Ideen. Im Optimalfall ist das leistungsfördernd und stärkt die Identifikation und Loyalität der Angestellten mit ihrem Arbeitgeber. Wer sich in seinem Team wohlfühlt, kommt morgens lieber ins Büro – und bleibt abends auch mal länger.

Ein Blick in die einschlägigen Stellenbörsen zeigt die Bedeutung des Mannschaftsgeistes. Der Hinweis auf die eigene Teamfähigkeit darf in keiner Bewerbung fehlen. Die US-Marktforschungsfirma Harris Interac tive wollte vor einigen Jahren von knapp 300 Personalchefs wissen, nach welchen Begriffen sie in Lebensläufen am häufigsten suchen – Teamfähigkeit landete mit 46 Prozent der Stimmen auf Platz eins. Und das Trendence-Institut fand im vergangenen Herbst in einer Umfrage unter 297 Personalentscheidern heraus: Für 94 Prozent war Teamfähigkeit ein wichtiges oder sogar sehr wichtiges Einstellungskriterium.

So weit die Theorie. Aus der Praxis kommt an dieser Stelle dann aber doch ein großes "Aber". Jeder, der selbst einmal in einem Team tätig war, wird das verstehen. Denn Gruppenarbeit heißt gleichzeitig: endlose Meetings, überbordende E-Mail-Verläufe, kleinliche Kollegenschelte, Trittbrettfahrerei und Missgunst. Wird irgendwo auf der Welt eine Arbeitsgruppe gegründet, stellt sich nicht die Frage, ob es zu Komplikationen kommt, sondern wann. Die Mitarbeiter bringen vielleicht ihre fachlichen Stärken ins Team ein – aber eben auch ihre charakterlichen Defizite. Und die potenzieren sich in der Gruppe.

Trend zum Trittbrettfahren

Einerseits verführt Kollaboration zum sozialen Faulenzen. Diese Erkenntnis geht zurück auf den französischen Agrarforscher Max Ringelmann. Er ließ Ende des 19. Jahrhunderts 14 Studenten im Tauziehen gegeneinander antreten und machte eine erstaunliche Entdeckung: Wenn mehrere Probanden zusammen an dem Seil zogen, brachten sie nicht entsprechend mehr Kraft füreinander auf, sondern weniger.

Inzwischen ist bekannt: Manchmal reicht schon ein einziger destruktiver Kollege, um das Niveau der Mannschaft zu drücken. Benjamin Walker, heute Forscher an der Business School der Universität von New South Wales in Sydney, teilte vor einigen Jahren 158 Studenten in 33 Teams und ließ sie eine Reihe von Aufgaben lösen. Das Ergebnis: Selbst wenn der Rest der Truppe sich anstrengte, ließ er sich von der Minderleistung eines Mitglieds runterziehen – auch aus Verärgerung darüber, einen Trittbrettfahrer mitschleppen zu müssen.

Man findet die unauffälligen Schläfer und Bremser in jedem Projektteam. Besprechungen verbringen sie am liebsten im gedanklichen Exil; doch sobald der Tag der Präsentation gekommen ist, spielen sie sich plötzlich in den Vordergrund und brüsten sich mit ihrer "Leistung". Und sind hinterher überzeugt, dass ohne ihre Ideen nichts entstanden wäre.

Das Problem entsteht überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten. Denn Gruppen verführen dazu, den eigenen Beitrag zum Endergebnis systematisch zu überschätzen. Juliana Schroeder, Assistenzprofessorin an der Universität von Kalifornien in Berkeley, ließ im vergangenen Jahr etwa 1.000 Personen in mehreren Experimenten die Leistung in einer vergangenen Gruppenarbeit Revue passieren oder in einem Spiel gegeneinander antreten. Das Ergebnis war immer dasselbe: Je größer ein Team, desto eher überschätzten die Mitglieder ihren Anteil am Endresultat.

Auch Julie Görgen will die negativen Folgen der Rudelbildung unbedingt vermeiden. "Probleme in oder zwischen den Teams können und wollen wir uns nicht leisten", sagt die Personalchefin des Onlinemodehändlers Lesara. In dem 2013 gegründeten Start-up arbeiten mittlerweile mehr als 300 Menschen – zum Teil in der Zentrale in Berlin, zum Teil in der Nähe der Zulieferer im chinesischen Guangzhou.

Görgen muss nicht nur das Geschäft am Laufen, sondern auch ihre Leute bei Laune – und unter Strom – halten. An jedem Teammeeting nimmt daher mindestens ein Fachfremder teil. Wenn die IT-Experten zusammensitzen, kommt ein Einkäufer dazu, bei den Strategen sitzt der Kundenservice mit am Tisch. "Damit verhindern wir, dass sich abgeschlossene Elfenbeintürme bilden", sagt Görgen. "Eine Aufspaltung oder Abgrenzung in 'wir und die' wollen wir vermeiden."

Was nach einer Selbstverständlichkeit klingt, ist in deutschen Unternehmen keineswegs der Normalfall. Denn tatsächlich mehren sich die Hinweise darauf, dass vor allem homogene Gruppen die charakterlichen Schattenseiten der Einzelnen hervorbringen.

Der Ökonom Martin Kocher von der LMU München hat darüber in einem jüngst veröffentlichten Experiment Belege gesammelt. Für seine Studie gewann er 273 Freiwillige, die sich das Video eines Würfelwurfs ansehen und anschließend die Würfelzahl nennen sollten. Je höher die genannte Augenzahl, desto mehr Geld konnten die Probanden einheimsen. Es bestand also ein Anreiz, die Unwahrheit zu sagen. Kocher zeigte das Video sowohl Einzelpersonen als auch Freiwilligen, die sich zuvor in einem Chatprogramm austauschen konnten. Und siehe da: Die Einzelpersonen hielten sich an die Wahrheit und nannten häufiger die tatsächliche Augenzahl. In Gruppen hingegen gab es eine Tendenz zur Flunkerei: Die Teams übertrieben es mit der Angabe der Würfelzahl, um mehr Geld einzuheimsen. Offenbar war die Hemmschwelle zur Lüge in der Gruppe geringer.

Für Norbert Bolz keine Überraschung. Der Professor für Medienwissenschaften an der TU Berlin wettert leidenschaftlich gerne gegen den Kult der Kollaboration. "Teamwork ist ein Euphemismus", sagt Bolz, "dafür, dass die anderen die Arbeit tun." Er mache regelmäßig die Erfahrung, dass ihn die Anwesenheit von Kollegen bei seiner täglichen Arbeit stört. Bolz muss dann daran denken, wie ihm seine Eltern oder seine Lehrer früher über die Schultern blickten – und fühlt sich blockiert: "Es gibt nichts, das Kreativität mehr hemmen könnte als Gruppenarbeit und Interaktion."

Eine Zuspitzung? Sicher. Aber eine, die viele Anhänger findet, die sich obendrein auf wissenschaftliche Erkenntnisse berufen können. Der gerühmte Schwarm ist nicht unbedingt effizienter, produktiver und kreativer als der einsame Wolf. In Wahrheit sind Menschen häufig innovativer, wenn sie in Ruhe und frei von Unterbrechungen arbeiten können – und das fällt als Teil eines Teams naturgemäß schwerer. Wirklich bahnbrechende Erfindungen entstehen nicht auf Marktplätzen, sondern in Kellern, Garagen und Dachstübchen.

"Star Wars"-Erfinder George Lucas hat in seinem Leben noch keine einzige E-Mail geschrieben, der Schauspieler Michael Caine geht nicht mal ans Telefon. Und Apple-Mitgründer Steve Wozniak schreibt in seinen Memoiren: "Ich gebe Ihnen einen Ratschlag, den Sie vermutlich ungern hören. Arbeiten Sie allein. Nicht in einem Team." Und die Vorteile der Abgeschiedenheit gelten längst nicht nur für Künstler, Erfinder oder Jahrhundertgenies. Davon ist auch Cornelius König überzeugt, Professor für Arbeitsund Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes. Für eine Studie vor einigen Jahren gewann er zwei Dutzend Finanzmanager, die zwei Wochen lang Tagebuch über ihr Arbeitsleben führten. In der ersten Woche sollten sie ihrem Job regulär nachgehen. In der zweiten sollten sie pro Tag eine stille Stunde einlegen – das Telefon abstellen, ihre Bürotür schließen und ein Schild mit der Aufschrift "Bitte nicht stören" aufhängen. Als König die Tagebucheinträge verglich, stellte er fest: Die Probanden schätzten nicht nur die Arbeit als qualitativ hochwertiger ein, die sie innerhalb der stillen Stunde erbracht hatten. Sie empfanden den gesamten Arbeitstag als zufriedenstellender und effizienter.

Verschwendete Lebenszeit

Wie sehr Teamarbeit zur Verschwendung von Lebenszeit beiträgt, zeigt auch eine aktuelle Studie des Cloud-Speicherdienstes Dropbox. Gemeinsam mit der Londoner School of Life, die Kurse zur persönlichen Weiterentwicklung anbietet, befragte das Unternehmen mehr als 2000 Angestellte in Deutschland, Großbritannien, Frankreich und den Niederlanden. Im europäischen Durchschnitt bevorzugten 54 Prozent die Zusammenarbeit mit Kollegen – in Deutschland waren es 62 Prozent. Gleichzeitig ging in deutschen Unternehmen ein Drittel der Arbeitszeit mit E-Mails, Meetings oder Telefonaten verloren.

Dieser bisweilen absurde Abstimmungsprozess wird durch die Kultur der Kooperation erheblich gefördert. Der US-Psychologe Adam Grant stellte fest: Die Zeit, die Büroarbeiter in Besprechungen oder mit anderen Teamaktivitäten verbringen, ist seit den Neunzigerjahren um 50 Prozent gestiegen. Viele Büroarbeiter würden ständig von Kollegen um Rat gefragt, müssten ihre Meinung zu Vorschlägen abgeben oder in Meetings sitzen. Die eigentliche Arbeit müssten sie inzwischen nach Hause mitnehmen. Grants Diagnose: "collaborative overload", Überforderung durch Teamarbeit.

Umso entscheidender ist, dass Führungskräfte die Tücken der Teamarbeit im Blick haben. Philipp Hartmann zum Beispiel merkt manchmal schon nach 15 Minuten, dass die anberaumte Sitzung Zeitverschwendung ist. Doch anstatt das Prozedere über sich ergehen zu lassen, verlässt er den Konferenzraum. Natürlich nicht wortlos, dafür ist er zu höflich. Stattdessen hat er sich für diesen Moment ein paar hübsche Euphemismen zurechtgelegt. "Ich glaube, da besteht noch Nachbesserungsbedarf vonseiten der Experten", sagt er dann zum Beispiel und verschiebt das Treffen um ein paar Tage – in der Hoffnung, dass die Beteiligten bis dahin eine bessere Lösung finden.

Hartmann ist Start-up-Investor in Berlin, vor knapp neun Jahren gründete er mit zwei ehemaligen Kommilitonen die VentureCapital-Firma Rheingau Founders. Ihr bislang größter Deal war der Verkauf des Bestelldienstes Lieferando 2014 für rund 100 Millionen Dollar. Aktuell ist Rheingau Founders an 40 Start-ups beteiligt. Die Investoren unterstützen junge Unternehmen bei juristischen Fragen, verhandeln mit Geldgebern oder stehen ihnen als Mentoren zur Seite. "Um trotzdem effizient zu arbeiten, versuchen wir Besprechungen in großer Runde zu reduzieren", sagt Hartmann.

Dazu gibt es eine feste Regel: Nur wenn alle Seiten vorbereitet sind und tatsächlich Lösungsvorschläge präsentieren können, kommt es zu einem Treffen. Andernfalls lässt Hartmann das Meeting platzen. "Da muss ich konsequent sein", sagt der 34-Jährige. Nur so lasse sich eine effektive Konferenzkultur etablieren. "Ich sitze doch nicht eine Stunde in einer Besprechung, nur weil es so in meinem Terminkalender steht."

Außerdem propagieren Hartmann und seine vier Geschäftsführerkollegen eine Politik der offenen Tür. Ihr gemeinsames Büro hat eine Glastür. Wer eine Frage hat, kann vorbeikommen. Dann wird er hineingebeten oder auf später vertröstet. "Die meisten Fragen lassen sich auf diesem informellen Weg klären", sagt Hartmann, "damit vermeiden wir unnötige Teamzusammenkünfte."

Das heißt natürlich nicht, dass alle lieber wieder alleine arbeiten sollten. Sosehr zum Beispiel Namenserfinder Jeremy Faro die Vorteile seines solitären Arbeitsalltags schätzt, manchmal vermisst er die Zusammenarbeit mit anderen Menschen – etwa wenn er mit einer Idee nicht mehr weiterkommt. Dann ruft er einen befreundeten Namenexperten in London an. "Er tickt völlig anders als ich, und wir sind uns selten einig", sagt Faro. "Aber es hilft manchmal, wenn zwei unterschiedliche Köpfe über das gleiche Problem nachdenken."

Zusammen haben die beiden etwa den Namen Ocado erfunden, mittlerweile einer der größten Onlinesupermärkte Großbritanniens mit mehr als 1,2 Milliarden Pfund Umsatz. Und so vereint Faro immer wieder das Beste aus zwei Welten: die Ruhe und Konzentration der Einsamkeit mit dem Austausch und Diskurs der Gemeinsamkeit.

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