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Plötzlich Chef – wie gelingt ein guter Start?

Tasse Weiß Aufschrift Boss Gold [Quelle: Unsplash.com, Autor: Paul Hanaoka]

Quelle: Unsplash.com, Paul Hanaoka

Frischgebackene Führungskräfte sollten Spielregeln beachten. Gute Kommunikation und Transparenz etwa. Ein Kulturwandel auf Knopfdruck wäre aber zu viel des Guten.

Frank P. ist in der Corona-Krise Führungskraft in einer wissenschaftlichen Einrichtung geworden. In gewisser Weise hatte er schon damit gerechnet, weil sein Vorgänger auf diesem Posten ihn dem Vorgesetzten als Nachfolger empfohlen hatte. Es dann tatsächlich geworden zu sein erfüllt Frank P. zwar mit Stolz, aber auch einem gewissen Unwohlsein. Denn die neue Rolle bedeutet für den jungen Mann zunächst mal Neuland.

Ein Chef-Coaching hat Frank P. bislang nicht mitgemacht. Andererseits ist ihm die neue Rolle auch nicht ganz fremd, weil er in den Jahren zuvor mit seinem Vorgänger eng und vertrauensvoll zusammengearbeitet hat. "Neu und ungewohnt ist für mich aber, dass ich mich nun plötzlich als Führungskraft nicht nur mit mir selbst und meinen Arbeitsthemen beschäftigen, sondern auch um meine Mitarbeiter kümmern muss", berichtet der Ingenieur.

Es stellen sich ihm also Fragen wie diese: Welche Stärken haben die Kollegen? Wem kann ich was anvertrauen? Wann und wie muss ich die Mitarbeiter schützen und entlasten? Andererseits: Wie kann ich sie motivieren, sich für ihre Arbeit ins Zeug zu legen? Indem er den Fokus auf seine Mitarbeiter legt, liegt Frank P. für eine moderne Führungskraft schon mal intuitiv richtig. "Man muss die Mitarbeiter im Blick behalten und da abholen, wo sie stehen. Auch sollte man niemals unterschätzen, was in einem Menschen drinsteckt", sagt Nils Koerber, geschäftsführender Gesellschafter der Kern-System GmbH in Bremen, einer auf Unternehmensnachfolge im Mittelstand spezialisierten Beratergruppe.

Koerber warnt daher ausdrücklich vor allzu abrupten Veränderungen im Betrieb, einer Art "Kulturwandel per Knopfdruck" durch den neuen Chef: "Besser ist es, die Mitarbeiter einfühlsam dorthin zu führen." Wichtig sei auch zu lernen, Entscheidungen für die Mitarbeiter zu treffen. Das sei zunächst ungewohnt, denn bislang sei der Betreffende ja nur für sich selbst verantwortlich gewesen im Betrieb. Es sei auch selbstverständlich, dass der neue Chef anders denke und handle als sein Vorgänger. Sämtliche Veränderungen müssen jedoch möglichst nachvollziehbar kommuniziert werden. "Ansonsten kommt es zu Missverständnissen mit fatalen Folgen", warnt Koerber und hat dafür Belege aus seiner Beraterpraxis.

So hat nach einem Führungswechsel in einem Unternehmen der neue Chef von heute auf morgen alle Dienstwagen von einem Ober- auf ein Mittelklassemodell umgestellt, erinnert sich der Berater. "Ein Drittel der Belegschaft hat gekündigt, viele fühlten sich düpiert. Das war nicht lustig", berichtet Koerber. Der neue Chef hätte seine Mitarbeiter stattdessen unbedingt in seine Entscheidung miteinbeziehen müssen. "Wenn er ihnen erklärt hätte, welche Vorteile die Einsparung für den Betrieb und damit auch für jeden Einzelnen gehabt hätte, wäre die Akzeptanz vermutlich sehr viel höher gewesen."

Ein weiterer häufiger Fehler bei langfristigen, sich oft über mehrere Jahre ziehende Übergaben gerade in Familienbetrieben sei, nicht klar zu kommunizieren, ab wann genau wer für was zuständig sei. "Dann kann es passieren, dass die Mitarbeiter wieder zum Senior-Chef gehen und sich von ihm ihren Urlaub abzeichnen lassen, weil der das immer so unkompliziert gemacht hat. Der Senior-Chef tut es dann auch noch, weil er sich in seinem Ego gekitzelt fühlt, obwohl er es eigentlich gar nicht mehr hätte tun sollen und dürfen laut Übergabeplan", sagt Koerber. Die Spielregeln der Übergabe müssten daher klar formuliert und schriftlich fixiert werden, um Missverständnissen und daraus resultierenden Problemen vorzubeugen.

Im Fall von Frank P. sieht Rufus Steinkrauss, Geschäftsführer der gleichnamigen Personal GmbH, aber eher das Problem, dass er als neuer Chef schon vorher im Haus tätig war und dann als ehemaliger Kollege den Chefsessel erklommen habe. "Das ist extrem anspruchsvoll und schwierig: Plötzlich soll er über Menschen bestimmen, mit denen er vorher auf einer gemeinsamen Hierarchieebene stand", sagt er, "Man hat sich vorher womöglich geduzt und soll plötzlich Autorität zeigen. Das ist viel schwieriger, als wenn man als neuer Chef von außen in den Betrieb einsteigt."

Als Quereinsteiger habe man dieses Problem so nicht, hat Steinkrauss erfahren. Die Kollegen beäugten den neuen Chef dann zwar erst einmal eher kritisch und schafften damit eine Distanz, die aber in diesem Fall nützlich sei. Sie trauten dem neuen Chef aber zugleich eine gewisse Kompetenz zu, denn schließlich haben die Vorgesetzten ihn ja zum Chef erkoren. Als weiteres Plus für den neuen "Chef von außen" komme hinzu, dass er von seinen Vorgesetzten in der Regel sehr gut vorbereitet werden müsse und meist auch werde. "Der Vorgesetzte muss den neuen Chef begleiten und ihn unterstützen", sagt der Personalberater. Bei Führungskräften, die hausintern aufgestiegen sind, bleibt eine solche unterstützende Begleitung auf dem neuen Chefsessel meist weg. Das macht die Sache oft deutlich schwieriger."

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