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Was sind Führungskompetenzen?

Konferenztisch

Quelle: Freeimages.com, johka

Viele leistungsorientierte Studenten haben den Wunsch, später einmal eine Führungsposition zu übernehmen. Doch was bedeutet es eigentlich, eine Führungskraft zu sein? Welche Kompetenzen muss man mitbringen? Was kommt auf einen zu? Wir haben mit Trainer und Berater Joachim Stempfle gesprochen. Er gibt unter anderem Seminare zum Thema Führungskompetenzen.

Ein großes Aufgabenfeld von atrain ist die Führungskräfteentwicklung. Dabei handelt es sich meist um von Unternehmen bezahlte Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte, Führungsnachwuchskräfte oder Trainees. Für Forschungsprojekte arbeitet atrain auch mit Hochschulen zusammen - das stelle aber eher die Ausnahme dar, so Stempfle. "Bei den Hochschulen scheitert es meist an der Finanzierung. Kaum eine Hochschule bezahlt externe Firmen für Seminare. Die Dozenten können keine Seminare zum Thema Führung geben, da sie selbst oft wenig von Führungskompetenzen verstehen. Man muss selbst in einem Unternehmen tätig gewesen sein, um die Anforderungen zu kennen, die an Führungskräfte gestellt werden", sagt Stempfle.

Was eine gute Führungsperson ausmacht

Auf die Frage, was für ihn Führungseigenschaften seien, antwortet Joachim Stempfle: "Ich mag den Begriff Führungseigenschaften nicht, ich halte den Begriff "Kompetenzen" für angemessener. Früher dachte man, extrovertierte Menschen seien die besseren Führungspersonen. Heute weiß man aber, dass auch introvertierte Menschen gute Führungskräfte sein können." Die Führungsfähigkeit hängt also nicht nur von den Personeneigenschaften ab. "Es gibt drei große Kompetenzbereiche: die soziale Kompetenz, die sogenannten "Business-Fähigkeiten" und der Umgang mit der eigenen Person", erklärt er. Nachfolgender Kasten gibt eine Übersicht, darüber was man sich unter diesen Kompetenzen vorstellen kann. "Die Ansprüche an Führungskräfte sind aber je nach Unternehmen unterschiedlich und werden in der Regel in Form eines Führungskompetenzmodells firmenintern beschrieben", so Joachim Stempfle.

Niemand wird als Führungskraft geboren

Was kann man also tun, um seine eine gute Führungskraft zu werden. Kann man Führungskompetenzen erlernen? Joachim Stempfle sagt: "Voraussetzungen der Persönlichkeit, zum Beispiel Drive und Gestaltungswille, sind wichtig, aber Führungskompetenzen sind innerhalb bestimmter Grenzen erlernbar. Dennoch ist es sehr unwahrscheinlich, dass eine Person in allen genannten Führungskompetenzen gleich stark ist." Daher gibt es generell zwei Möglichkeiten für eine Führungskraft, mit ihren Schwächen umzugehen. Entweder sie arbeitet an ihren Schwächen oder sie kompensiert ihre Schwächen. Das kann sie zum Beispiel tun, indem sie bestimmte Aufgaben an Mitarbeiter delegiert, die die Aufgabe gut erfüllen können.

Studenten spielen Chef

Viele Studenten haben vor, nach ihrem Studium eine Führungsposition zu erreichen. Doch wissen sie überhaupt, was es heißt, eine Führungskraft zu sein. Joachim Stempfle kann von den Erfahrungen mit seinen Seminarteilnehmern berichten. "Das Führungsverständnis und die Führungspotenziale sind bei den Studenten unter unseren Seminarteilnehmern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Es ist immer sehr von der Person und dem Studienfach abhängig. Viele Studenten stellen sich Führung sehr einfach vor, sie glorifizieren sie. Aber es gehört viel dazu, auf dem Chefsessel zu sitzen", erklärt er. "Man muss sich im Klaren darüber sein, was auf einen als Führungskraft zukommt. Und man muss bereit sein, sich ständig weiterzuentwickeln. Denn man kommt als Führungskraft oft in schwierige Situationen. Um das den Studenten bewusst zu machen, sind Rollenspiele in den Seminaren sehr wichtig", untermauert Stempfle.

Die eigenen Mitarbeiter für sich gewinnen

Im Laufe der Zeit haben sich die Anforderungen an Führungskräfte massiv gewandelt. Das liegt nicht nur an den Unternehmen, sondern auch an den Mitarbeitern, die anspruchsvoller geworden sind. Sie fordern Feedback und wollen ebenso gefordert wie gefördert werden. "Viele Studenten haben noch keine Vorstellung davon, wie schwierig es ist, Mitarbeiter zu führen. Eine formale Legitimation als Führungskraft reicht noch lange nicht aus – erfolgreiche Personalführung heißt, die eigenen Mitarbeiter zu gewinnen und sich fortlaufend deren Akzeptanz und Respekt zu erarbeiten. Gleichzeitig muss man die vorgegebenen Ziele erreichen. Daraus entstehen Spannungsfelder und Konflikte, die vielfach nur schwer aufzulösen sind. Das ist vielen so nicht bewusst", untermauert Stempfle.

Naturwissenschaftler im Nachteil

Allgemein haben Studenten naturwissenschaftlicher Fächer einen Nachteil beim Thema Führungskompetenz, da dieses Feld im Studium in der Regel nicht beackert wird. Besonders für Absolventen naturwissenschaftlicher Fächer ist es daher wichtig, sich frühzeitig mit Führungskompetenzen zu beschäftigen. Denn sie landen oft in Führungspositionen und sind dann meist unvorbereitet. "Ich habe von vielen jungen Führungspersonen gehört, die keine Ahnung hatten, was auf sie zukommt und einfach ins kalte Wasser geschmissen wurden. Wir haben das Seminar "Leadership" bei Roche auch deshalb angeboten, um Hochschulabsolventen einen frühzeitigen Einblick in die Führungspraxis zu ermöglichen", so Stempfle.

Unterstützung für die Hochschulen

Dr. Dieter Scheidemandel (79) ist Gründungsgesellschafter des gemeinnützigen Dr. Meyer-Camberg-Instituts. Er setzt sich dafür ein, dass Hochschulen nicht nur Fachvorlesungen, sondern auch Soft-Skill-Seminare in ausreichender Anzahl und Qualität anbieten. Denn Soft Skills sind besonders in Führungspositionen sehr wichtig. "Die Öffentlichkeit und auch die Studenten müssen sich bewusst werden, dass sich Hochschulen nicht darauf beschränken dürfen, nur Fachwissen zu vermitteln, sondern auch Persönlichkeitswerte", so Scheidemandel. Die Hochschulen verfügen allerdings bislang über zu wenig ausgebildetes Personal, um genügend Seminare zum Erwerb dieser Fähigkeiten anzubieten. Die Seminare sollten nach den Erfahrungen der Wirtschaft auf zwölf Teilnehmer beschränkt sein.

Junge Leute lernen leichter

Die Hochschulen brauchen deshalb Unterstützung von außen, zum Beispiel von Stiftungen. Allerdings fehlt derzeit noch die Erkenntnis, dass die Ausbildung der persönlichen Fähigkeiten ein sehr wichtiges und nützliches Betätigungsfeld für Stiftungen ist. "Man hat dort noch nicht erkannt, welche große Breitenwirkung man erzielen könnte, wenn unsere Hochschulabsolventen nicht nur gute Fachleute wären, sondern an den Hochschulen auch in angemessener Weise Führungskompetenzen vermittelt bekämen", sagt Scheidemandel. "Unsere Trainer übernehmen äußerst gerne Studentenseminare, weil sie hier mit sehr motivierten Seminarteilnehmern arbeiten können, die sehr gute Lernerfolge aufweisen. Mit bereits länger im Beruf stehenden, in ihren Verhaltenmustern schon stark geprägten Arbeitnehmern, die noch dazu weniger aus eigenem Antrieb als auf Anordnung des Chefs kommen, sind Seminarerfolge wesentlich schwerer zu erreichen."

Warum ist es für dich wichtig, Soft-Skill-Seminare schon während des Studiums zu besuchen?

Weil man während des Studiums mehr Zeit hat und man sich mit Soft Skill-Seminaren gut auf den Beruf vorbereiten kann. Zudem bewirbt man sich schon während des Studiums und braucht das Wissen auch für Bewerbungsgespräche. Nach dem Studium wäre meiner Ansicht nach schon zu spät.

Werden an deiner FH Soft Skills vermittelt?

Im Rahmen der allgemeinwissenschaftlichen Pflichtfächer werden Seminare zu beispielsweise Rhetorik oder Mitarbeiterführung gegeben, allerdings sind die Kurse sehr schnell belegt und für die große Zahl der Studenten nicht ausreichend.

Plötzlich bist du der Chef

Beide nahmen als Post-docs am Führungsnachwuchsprogramm von Roche Diagnostics teil. Das Programm dauert drei Jahre und bereitet mit verschiedenen Fortbildungsmaßnahmen auf die spätere Führungsposition vor. Neben dem wissenschaftlichen Teil beinhaltet das Programm Seminare zur Persönlichkeits- und Personalentwicklung. Dazu zählen sowohl betriebswirtschaftliche als auch Kommunikationsseminare und Seminare zu den Themen "Working in International Groups", "Projektmanagement" und "Intercultural Communication". 

Wie wurden Sie als neuer Chef von den Kollegen angenommen?

Monika Soukupova: Nach zweieinhalb Jahren bin ich in meine jetzige Position als Gruppenleiter gekommen. Trotz der guten Vorbereitung stellte die neue Position eine komplette Veränderung für mich dar. Ich hatte vorher als Post-doc natürlich keine Personalverantwortung. Eine besondere Herausforderung war es für mich, wie man mit den Mitarbeitern umgeht, vor allem mit jenen, die älter sind als man selbst und mehr Berufserfahrung haben. Ich habe meinen Mitarbeitern damals ganz offen gesagt, dass für mich die ganze Situation neu ist und nicht den großen Chef raushängen lassen. Ich musste erst meinen eigenen Führungsstil finden, so etwas passiert nicht von heute auf morgen.

Pavel Kubalec: Meine Mitarbeiter und Kollegen haben mich sehr gut angenommen. Für mich war es keine große Veränderung, da ich schon als Post-doc in der gleichen Abteilung gearbeitet habe. Ich glaube aber, dass es in Forschungsabteilungen wesentlich einfacher ist, als Führungskraft zu arbeiten als beispielsweise in der Produktion, wo die Gruppen oft viel größer sind. Auch die Tatsache, dass wir so eng zusammenarbeiten und uns alle schon vorher kannten, erleichtert vieles. Ich habe noch keine großen Führungskrisen erlebt und versuche, einen sehr lockeren Führungsstil zu pflegen und alles offen anzusprechen.

Was sind für Sie Führungsqualitäten?

Monika Soukupova: Man muss die Leute so akzeptieren, wie sie sind und sie nicht verändern wollen, denn das funktioniert sowieso nicht. Ein offenes Wesen, den Leuten gut zuhören und offen mit ihnen sprechen zu können ist sehr wichtig. Darüber hinaus sollte man als Führungskraft von Anfang an immer ansprechbar sein und den Leuten das Gefühl geben: "Wir lösen alles gemeinsam". Man muss die Mitarbeiter für sich gewinnen und sie motivieren, damit sie gerne für einen arbeiten. Dazu gehört auch, offen und ehrlich Feedback zu geben, wobei man die Mitarbeiter nicht nur kritisieren, sondern auch loben sollte. Außerdem sollte der Vorgesetzte bei Problemen immer nach Gründen suchen und gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungen finden. Insgesamt habe ich schnell gemerkt, dass man mit Ehrlichkeit und Offenheit bei seinen Mitarbeitern am weitesten kommt. Schließlich ist es auch wichtig, eine Vertrauensbasis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu schaffen. Die Leute sollen keine Angst haben, wenn Probleme auftreten oder versuchen, irgendwelche Fehler zu vertuschen, sondern ruhig sagen, wenn etwas nicht stimmt.

Pavel Kubalec: Für mich zählt auf jeden Fall Offenheit zu den Eigenschaften, die eine Führungskraft mitbringen sollte. Das bedeutet zum einen, dass man Sachen offen anspricht, zum anderen Offenheit in der Wahrnehmung. Das heißt, Situationen so wahrzunehmen, wie sie sind und nicht so, wie man sie sehen will. Auch Eigenmotivation ist unerlässlich, denn nur wer selbst motiviert ist, kann andere für die Arbeit gewinnen. 

Haben Sie schon während des Studiums Seminare zu Team- oder Führungsfähigkeit besucht?

Monika Soukupova: An meiner Uni gab es keine Seminare zu Soft Skills. Präsentation und Kommunikation waren kein Bestandteil des Studiums. Doch spätestens ab der Promotion ist doch klar, dass man eine Führungsposition antreten wird und daher wäre es wichtig, solche Seminare anzubieten.

Pavel Kubalec: Nein, an meiner Uni gab es gar keine Angebote dieser Art. Ich hätte mir das aber auch nicht unbedingt gewünscht. Denn ich denke, solche Seminare bringen nur dann einen dauerhaften Effekt, wenn man das Gelernte auch anwenden kann. Während der Promotion liegt der Fokus einfach mehr auf der wissenschaftlichen Arbeit. Ich war allerdings während meiner Promotion als Assistent an der Hochschule tätig und habe dort Kurse geleitet. Dadurch habe ich Führungserfahrung gesammelt, wenngleich das natürlich eine ganz andere Art der Führung ist. 

Herausforderung Führung

Alumnus Dr. Joachim Schlosser (30) ist auch in relativ kurzer Zeit in eine Führungsposition gekommen. Er besuchte während seiner Promotion zwar einige Soft-Skill-Seminare, dabei ging es aber nie speziell um Führungskompetenzen. Wir fragten ihn, wie er sich in seiner neuen Rolle als Führungskraft zurecht fand und welche Faktoren bei einem Positionswechsel ausschlaggebend sind.

Transparente Werte erleichtern vieles

Schlosser hatte bei The MathWorks eine Vorbereitungszeit von einem halben Jahr. In dieser Zeit konnte er sich sukzessiv durch fachliche Verantwortung und mit Schulungen auf seine Position als Senior Teamleader vorbereiten. Auf die Frage, wie er sich in seiner neuen Rolle zurecht gefunden hat, antwortet er: "Es war zunächst ungewohnt, in einer Führungsposition zu sein. Ich wurde von meinen Mitarbeitern aber sehr gut angenommen." Seiner Meinung nach sind bei einem Positionswechsel Firmenumfeld und Arbeitsklima ausschlaggebend. "Zudem ist es entscheidend, welche Werte das Unternehmen im Kern wirklich lebt, damit die Mitarbeiter sich daran orientieren können. Dabei erleichtern transparente Werte sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte vieles", so Schlosser. 

Person und Sache trennen

"Als Führungskraft ist Zuhören können eine Grundvoraussetzung, denn durch Reden allein kann man nichts lernen. Außerdem ist es wichtig, immer zu analysieren, ob es sich um ein persönliches oder ein Sachproblem handelt. Denn man muss die Person von dem Problem trennen", sagt Schlosser. "Wenn es Probleme gibt, muss man als Führungsperson immer nach den Gründen suchen. Denn ein Mitarbeiter macht eigentlich nie etwas aus böser Absicht. Generell kann man erst einmal jedem lautere Motive unterstellen", erklärt er. "Zudem sollte man auf seine Mitarbeiter eingehen und sie je nach ihren Bedürfnissen fördern. Ich gebe meinen Mitarbeitern daher regelmäßig Individualcoaching."

Zu jung für den Chefposten?

Kann man zu früh Chef werden?

Maing: Ja, ich kenne Leute, bei denen ich mir wünschen würde, dass man ihnen mehr Zeit gegeben hätte. Mit einer Führungsposition ist viel Arbeit und Verantwortung verbunden - dafür muss man bereit sein.

Lange: Ja, das kann passieren, wenn man schon nach zu kurzer Zeit Chef wird und sofort überfordert ist. Das kann auch leicht nach dem Junior Managers Program passieren - nicht jeder kann gleich Gruppenleiter werden, auch wenn er es vielleicht gerne möchte. Ich selbst habe zwei Jahre als Sachbearbeiter gearbeitet, das war gut, weil ich da mitten im Geschäft drin war. In Führungspositionen verwaltet man mehr - daher ist es wichtig, ein fachliches Fundament zu legen. Ich finde es in Ordnung, eine Führungsposition abzulehnen, wenn man es richtig begründet. Immerhin kennt man selbst sein eigenes Tempo am besten.

Was macht für Sie einen guten Chef aus?

Maing: Natürlich sollte ein Chef ehrlich, menschlich und authentisch sein. Aber ganz wichtig ist auch, dass er seine Mitarbeiter als Menschen sieht und sich auch mal von den Zielen der Firma lösen kann, zum Beispiel weil die private Situation das erfordert. Ich wünsche mir von einem Chef, dass er Weitblick hat und mir Empfehlungen gibt, wie sich persönliche und unternehmerische Interessen am besten in Einklang bringen lassen. Das kann im Extremfall auch mal sein, dass ich die Firma wechseln soll, weil ich woanders bessere Entwicklungsmöglichkeiten habe.

Lange: Ich finde Authentizität am wichtigsten. Die bemerkt man vor allem in kritischen Situationen am Verhalten des Chefs: Steht er hinter seinen Mitarbeitern oder will er nur etwas durchdrücken? Dann ist natürlich wichtig, dass ein Chef fordert und fördert. Und er ist eine Führungskraft, sollte also seine Mitarbeiter mitziehen und die Richtung vorgeben.

Was sind für Sie die schlimmsten Fehler, die eine Führungskraft machen kann?

Maing: Dazu gehört auf jeden Fall, wenn ein Chef Informationen vorenthält. Schlecht ist es auch, wenn Chefs eigene Fehler und Schwächen nicht zugeben. Meiner Erfahrung nach gibt es auch immer wieder unterschiedliche Ansichten darüber, wie tief ein Chef in die tägliche Arbeit seines Mitarbeiters einbezogen sein muss. Es gibt Vorgesetzte, die besser darin sind, loszulassen und dabei auch mal zu akzeptieren, dass Fehler passieren. Das ist einerseits Typsache, kann aber auch kulturell unterschiedlich sein. Das erlebe ich gerade in Indien - dort sind die Mitarbeiter sehr gewöhnt, dass ihr Chef ganz nah dranbleibt an dem, was sie machen. Außerdem sind das Kastendenken und der Respekt vor Seniorität noch stark ausgeprägt - das führt dazu, dass Mitarbeiter Ideen oder Aussagen des Chefs meistens nicht hinterfragen.

Genörgel oder wertvolles Feedback - wie geht man als Chef mit Kritik von Mitarbeitern um?

Lange: Ich mache das meistens an der Art fest, wie man mir Feedback gibt. Man weiß ja meistens, wo der Mitarbeiter steht - wenn er gerade schlecht unterwegs ist und in so einer Situation nörgelt, schiebt man das eher weg. Wenn man aber ein gutes Verhältnis hat und in dieser Situation Bemerkungen fallen, nehme ich auch kleine Hinweise sehr ernst. Generell fällt mir auf, dass man immer weniger Feedback bekommt, je weiter man aufsteigt. Da ist es wichtig, schnell auf Kleinigkeiten zu reagieren und Stimmungsschwankungen genau im Blick zu haben.

Kann man Führungsqualitäten eigentlich lernen?

Maing: Führen kann man bis zu einem gewissen Maß lernen. Wichtig finde ich, dass ein Vorgesetzter Sensoren hat für die Stimmung in seinem Team und die persönliche Situation seiner Mitarbeiter - das lässt sich kaum lernen. In den Führungsseminaren bei Bosch werden Fälle konstruiert, damit wir üben, mit verschiedenen Situationen als Chef umzugehen. Das ist sehr hilfreich. Aber nichts bereitet auf jegliche reale Fälle im Leben vor. Das muss man erleben und meistern. Viel Erfolg dabei!

Wie geht man als Mitarbeiter damit um, wenn man Schwierigkeiten mit dem Führungsstil seines Chefs hat?

Am besten sucht man das direkte Gespräch mit dem Chef, bevor man sich an andere Instanzen in der Organisation wendet. Wenn man diesen direkten Weg nicht einschlagen kann – und solche Situationen gibt es - dann gehört es zur Aufgabe der Personal-Abteilung, dem Mitarbeiter zu helfen.

Was tun Sie bei Bertelsmann, wenn Sie feststellen, dass jemand doch nicht für eine Führungsposition geeignet ist?

Es liegt zunächst in der Verantwortung des direkten Vorgesetzten, mit dem Mitarbeiter über seine Führungsleistung zu sprechen. Wenn etwas nicht sofort perfekt funktioniert, heißt das noch lange nicht, dass man für eine Führungsaufgabe ungeeignet ist. Wichtig ist, dass man regelmäßig Feedback zu seiner Arbeit in der Führungsrolle bekommt. Bei Bertelsmann gibt es zu diesem Zweck verschiedene Instrumente wie zum Beispiel unsere Mitarbeiterbefragung, in der jede Führungskraft anonymes Feedback der eigenen Mitarbeiter zum Führungsverhalten erhält. So bekommt man frühzeitig mit, wenn etwas nicht gut läuft und hat die Gelegenheit, das zu korrigieren - und sich gegebenenfalls dabei Unterstützung zu holen. Etwas anderes ist es, wenn ein Mitarbeiter selbst feststellt, dass er die Führungsverantwortung doch nicht haben möchte. Dann ist entscheidend, dass man die Führungsverantwortung zurückgeben kann, ohne sein Gesicht zu verlieren. In letzter Zeit stellen wir auch fest, dass die Fachkarriere eine Rückkehr erlebt - Unternehmen würdigen Fachwissen wieder mehr.

Mitarbeiter finden ihre Chefs ja öfter ungerecht und nörgeln. Tut man das manchmal leichthin als Gejammer ab - oder hinterfragen Sie sich bei solchen Vorwürfen auch mal selbst?

Generell sollte man Feedback nie als Genörgel abtun, denn in jedem Fall ist der Mitarbeiter offenbar unzufrieden. Das muss ich als Chef ernst nehmen - und ich muss dem auf den Grund gehen, selbst wenn die Kritik ungerecht sein mag. Am besten ist es, mit dem Mitarbeiter zusammen herauszufinden, was dahinter steckt.

Welche Eigenschaften schätzen Sie persönlich an einer Führungsperson?

Verantwortungsbewusstsein, Respekt vor anderen, Integrität, Leistungsbereitschaft und einen hohen Qualitätsanspruch - auch an sich selbst. Wichtig ist auch ein grundsätzliches Interesse an Menschen. Im Arbeitsalltag mit seinen vielfachen Herausforderungen kann das manchmal aus dem Blick geraten. Und auch Humor ist wichtig.

Was sind die schlimmsten Fehler bei der Mitarbeiter-Führung?

Führungsfehler passieren am ehesten dann, wenn ein Chef denkt, die Mitarbeiter seien nur dazu da, ihn selbst erfolgreich zu machen. Für ein Team sollte Arbeit ein gemeinsames Projekt mit geteilten Erfolgen sein. Hat man das erst vor Augen, wird vieles richtig laufen. Und es gibt eine einprägsame Maxime von Kant, die für den grundsätzlichen Umgang mit anderen gilt: Der Mensch ist selbst stets Zweck und niemals bloß Mittel.

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Kommentare (2)

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  1. Sieger

    Sinnlos

    Führer sind geboren. Sie brauchen keine bezahlten Flüsterer.

  2. Thilo

    Datum?

    Sehr guter Artikel! Ist der Artikel aus diesem Jahr?

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