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"Durchsetzungsstark und hammerhart"

Quelle: unsplash.com, Christina @ wocintechchat.com

Fast jede zweite Dax-Vorstandsfrau ist aus dem Ausland oder hat ausländische Wurzeln. Warum gelingt diesen Top-Managerinnen der Aufstieg so viel besser als den deutschen?

Das Ideal der Vereinbarkeit von Kind und Karriere hat Sigrid Nikutta stets ein wenig radikaler interpretiert als üblich. "Meine Babys waren mit bei zahlreichen Konferenzen, bei vielen Abendterminen und selbst im Ballett der Nussknacker", erzählt Nikutta, im Vorstand der Deutschen Bahn für den Güterverkehr zuständig. Das habe prima funktioniert, etwa in einer Vorstandssitzung der Berliner Verkehrsbetriebe, als ihr fünftes Kind dabei war. "Das Baby bekam mitten in der intensiven Planungsdiskussion für das nächste Jahr Hunger. Aber die Vorstandssitzung zu unterbrechen und die Kollegen 30 Minuten warten zu lassen wäre mir unhöflich vorgekommen", erinnert sie sich. "Meine Herren, ich gehe davon aus, dass Sie das nicht stört, Sie haben ja alle selbst Kinder", verkündete sie. Und begann das Baby zu stillen. Es wurde weiter gearbeitet. Und trotzdem: "Das war selbst dezent unter einem Schal offensichtlich so ungewöhnlich, dass es sich sofort in Berlin herumsprach."

Die Anekdote selbst und die Reaktion darauf veranschaulichen nicht gerade rühmliche Zahlen: Unter den 190 Vorständen der 30 Dax-Konzerne, so eine Analyse der Beratung Russell Reynolds, sind nur 27 Frauen. Unter den wenigen Frauen, die es doch in die obersten Etagen schaffen, sind erstaunlich viele Frauen nicht deutscher Herkunft. Sie wurden also im Ausland geboren oder dort sogar später für die Posten angeheuert. Zwölf an der Zahl, was 44 Prozent aller Vorständinnen entspricht.

Viele US-Managerinnen haben es einfach drauf, die Handlungsmuster von Männern zu verstehen

Anke Hoffmann, Personalberaterin

"Viele Frauen in Führungspositionen, beispielsweise als Regierungschefinnen, managen selbst die Coronakrise erfolgreich: unaufgeregt, pragmatisch, zielorientiert", schimpft Bundesfrauenministerin Franziska Giffey. "Wer künftig weiterhin die Zielgröße null meldet und dies nicht plausibel begründet, muss mit spürbaren Sanktionen rechnen." Die SPD-Politikerin hofft, sich mit der Union noch im Sommer auf eine gesetzliche Vorgabe für einen Mindestanteil von Frauen in Vorständen einigen zu können. Mit Justizministerin Christine Lambrecht (SPD) hat sie bereits einen Entwurf vorgelegt. Der sieht vor, dass börsennotierte und zugleich paritätisch mitbestimmte Unternehmen in ihre Vorstände mindestens eine Frau berufen müssen, wenn das Gremium mehr als drei Mitglieder hat.

Ein Blick über die deutschen Grenzen hinaus ist deshalb für all jene, die es mit der Vielfalt in deutschen Chefetagen ernst meinen, äußerst lehrreich. Denn es ist kein Zufall, dass die Frauen an der Spitze der hiesigen Unternehmen so oft aus dem Ausland kommen. 2004 berief der erste Dax-Konzern überhaupt eine Frau in seinen Vorstand, es war der Pharmakonzern Schering, der damals Karin Dorrepaal beförderte – eine Niederländerin. Die eine Frau, die bereits vorher in der Spitzenriege vertreten gewesen war, Deutsche-Bank-Managerin Ellen Schneider-Lenné, hatte das Amt bereits bei Indexgründung 1988 innegehabt und war 1996 verstorben. Dorrepaal erinnert sich: "Für mich war es nie ein Problem, die einzige Frau zu sein – auch wenn es mir lieber ist, mit mehr als einer Frau in einem Vorstand oder Aufsichtsrat zu sein. Eine Frau ist keine Frau."

Frauen aus anderen Ländern oder mit entsprechender Sozialisierung, so scheint es, tun sich nicht nur in ihrer Heimat, sondern auch hierzulande als Führungsfrauen leichter. Vergleicht man die Karrieren all dieser Top-Managerinnen, so offenbaren sich zwei typische Karrieremuster. Da sind zum einen Frauen, die als Kinder mit ihren Familien nach Deutschland übergesiedelt sind und neben der ausländischen familiären eine deutsche schulische Prägung erfahren haben. Und da sind zum anderen Frauen, die ihre gesamte Karriere anderswo gemacht haben und erst für das Vorstandsamt nach Deutschland kommen. "Sie stammen aus Ländern, wo es längst etabliert ist, dass Frauen Karriere machen", skizziert Thomas Tomkos, Studienverantwortlicher bei Russell Reynolds. Also etwa aus Skandinavien, den Niederlanden oder Frankreich, wo die Frauenanteile im Top-Management schon seit Langem deutlich über denen in Deutschland liegen. Oder aus einst sozialistischen Staaten, wo Kindererziehung vorwiegend staatlich organisiert wurde und die Beteiligung von Frauen am Arbeitsmarkt, zumindest in niedrigeren hierarchischen Positionen, selbstverständlich war. "Ihre Qualifikation ist absolut vergleichbar mit den Frauen hierzulande, sie konnten aber im Ausland leichter aufsteigen", urteilt Berater Tomkos. Ein Beleg für die Karriereförderung für Frauen, die anderswo so viel besser klappt als in Deutschland, ist die künftige Siemens-Personalvorständin Judith Wiese. Ihre Karriere hat die 49-jährige Rheinländerin im Ausland gemacht, zuletzt beim niederländischen Unternehmen DSM. Nun steigt sie, zurück in Deutschland, direkt an der Spitze ein.

Einflussreiche Headhunter

Dass Frauen wie etwa Dessi Temperley bei Beiersdorf, Helen Giza bei Fresenius Medical Care, Rachel Empey bei Fresenius oder Sucheta Govil bei Covestro es zunehmend an die Spitze schaffen, dürfte vor allem am Einfluss von Headhuntern liegen. Denn die bekamen, auch als Ergebnis des wachsenden politischen Drucks, in den vergangenen Jahren immer öfter die Vorgabe von ihren Auftraggebern, bei der Suche nach Kandidaten auch mindestens eine Frau zu präsentieren.

Die Anforderungen, die den Headhuntern mitgegeben werden, sind hoch: Bitte nur Kandidatinnen, die sich schon auf der Top-Ebene bewährt haben, so heißt es meist aus den Aufsichtsräten. Als Motiv dahinter vermuten Experten den Schutz der eigenen Karriere. Die meist älteren Herrschaften, so beschreibt es Sabine Hansen, Gründerin der auf weibliche Führungskräfte spezialisierten Personalberatung She4her Leadership Consulting, wollten keinen Kratzer im Lack ihrer eigenen Karriere riskieren, falls die gewählte Dame nicht reüssieren sollte.

Im Ergebnis blockieren die Aufsichtsräte die Frauenförderung dadurch oft selbst. Weil es noch zu wenige Frauen im Land gibt, die bereits in höchsten Führungspositionen tätig sind, mangelt es auch an Kandidatinnen für neue Ämter, die diese Qualifikation mitbrächten. Um diesen Zyklus zu durchbrechen, bräuchte es also zunächst reihenweise interne Vorstandsbeförderungen talentierter Frauen in Großkonzernen, die den Pool der möglichen Kandidatinnen vergrößern würden.

Bis es so weit ist, suchen die Personalberater weiterhin in der weiten Welt – und haben dabei einen erfreulichen Nebeneffekt entdeckt. "Weil gleichzeitig die Globalisierung beschworen und gezielt Frauen aus dem Ausland für Vorstände gesucht werden, schlägt man zwei Fliegen mit einer Klappe, wenn die rekrutierte Kandidatin auch noch einen ausländischen Pass hat", sagt Yurda Burghardt, Headhunterin bei Kerkhoff Consulting. Selbst dort, wo es doch mal zu einem Wettbewerb mit einheimischen Kandidatinnen kommt, seien international sozialisierte Managerinnen oft im Vorteil. Viele US-amerikanische Managerinnen etwa "haben es einfach drauf, ganz selbstverständlich die Handlungsmuster von Männern zu verstehen und sich durchzusetzen", sagt Personalberaterin Anke Hoffmann von Hoffmann &Partner. Ihr Auftreten sei männlicher und lauter. Der Berliner Personalexpertin ist auch eine französische Kandidatin in Erinnerung geblieben, die sie mal bei der Suche nach einem neuen Aufsichtsrat vermittelte – und die dann absagte. Es war beeindruckend, "mit welcher inneren Unabhängigkeit sie unterwegs war". Ähnliches beobachtet Bettina Al-Sadik-Lowinski, Autorin mehrerer Bücher über Frauenkarrieren in verschiedenen Ländern: "Viele Französinnen sind Kämpferinnen, absolut durchsetzungsstark und im Konflikt hammerhart."

Mädchen lernen, Autos zu reparieren

Auch Sucheta Govil, Vorständin bei Covestro, scheut sich nicht, Kampfgeist zu zeigen. Die in Indien geborene Britin und Mutter von zwei Kindern machte ihren Aufstieg als Marketingexpertin in den USA, im Nahen Osten und Großbritannien bei Weltkonzernen wie AkzoNobel oder PepsiCo, ehe sie zu dem Pharmakonzern nach Leverkusen kam. Menschen, die andere nicht respektieren, so erzählt Govil, bringen sie auf die Palme. "Denen sage ich sehr deutlich, wo ihre Grenze ist." Menschen, die es trotz widriger Umstände nach oben bringen, scheuen seltener die Konfrontation. Sie lassen sich ebenso selten von Titeln blenden.

Etliche erfolgreiche Frauen erklären sich den Aufstieg in der deutschen Wirtschaft mit der eigenen Migrationsgeschichte. So wie Sigrid Nikutta, die im Alter von acht Wochen mit ihrer Familie aus Polen nach Deutschland zog. Sie sei schon als Kind mit dem Gedanken aufgewachsen, dass Mädchen das Gleiche dürfen wie Jungs. "Ich lernte, Autos zu reparieren, mein Bruder backen und stricken." Ähnlich sieht es Anna Dimitrova, Bulgarin und Finanzchefin bei Vodafone Deutschland. Frauen werden in Bulgarien Lkw-Fahrer, Physiker und Ingenieure. Wenngleich das Land bei der Verteilung von Führungspositionen ein ähnliches Männerproblem wie Deutschland hat, fehle zumindest die Einstiegshürde: Berufe nur für ein Geschlecht gebe es in ihrer Heimat nicht, erzählt die zierliche Frau mit den langen Locken: "Meine beiden Eltern arbeiteten, so wie auch alle Eltern meiner Freundinnen", beschreibt sie ihre Vorbilder. Aus beruflichen Gründen wurde ihr Vater nach Österreich entsandt, die Familie zog für sechs Jahre mit in das für sie fremde Land. Zurück in der Heimat, verlor ihr Vater sieben Jahre später, 1989, seinen Job. So wie Tausende andere. Er nutzte die Krise als Chance und machte sich selbstständig. "Bei meiner Karriere half mir meine Erziehung", sagt Dimitrova. Und wohl auch der Weg ins Ausland selbst. Wer auswandert, muss ganz neu anfangen, sich integrieren und flexibel sein. Schon den ersten Schritt, das Land zu verlassen, wagen nicht viele. Der zweite Schritt, sich im neuen Territorium zu beweisen, ist noch schwerer. "Ich habe extrem viel gelernt", erinnert sich Dimitrova an ihr Wirtschaftsstudium, "sicherlich mehr als die meisten deutschen Studenten, weil ich woanders herkam. Ich musste die Beste sein, um für ein Praktikum überhaupt eine Einladung zum Interview zu bekommen."

Personalberaterin Yurda Burghardt, deren Eltern aus der Türkei auswanderten, bestätigt: "Möchten Frauen aus dem Ausland hierzulande Karriere machen, haben sie es doppelt so schwer." Um diese Hürde zu nehmen, "brauchen sie Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein, aber vor allem einen starken Willen und Ehrgeiz". Ist der Einstieg in eine Unternehmenskarriere aber erst mal geschafft, werde der anfängliche Nachteil sogar zum Vorzug, meint die Beraterin. Jeder Mann vermute gleich, diese Frauen müssten sehr gut sein – wie sonst hätten sie all diese Hürden nehmen sollen? Autorin Al-Sadik-Lowinski berichtet zudem von dem späteren Vorteil, der sich daraus ergeben kann, wenn Managerinnen lange Erfahrung im Umgang mit Diskriminierungen haben – und daran unterwegs nicht zerbrechen. "Sie sind es gewohnt, diskriminiert zu werden, und haben die Angst davor abgelegt." Ihnen ist es egal, wenn über sie getuschelt wird. "Im Gegenteil: Es macht sie stressresistent", sagt Al-Sadik-Lowinski.

Wenig Verständnis für Vorurteile

Anna Dimitrova etwa erinnert sich, dass Kollegen, als sie vier Monate nach der Geburt ihrer Tochter Emma wieder bei Vodafone arbeitete, tuschelten, sie sei eine "Rabenmutter". Dass die meisten Deutschen noch immer denken, eine gute Mutter sei vor allem eine, die mit den Kindern zu Hause bleibe – auch das hält viele Frauen vom Aufstieg ab. Karriere macht man schließlich nicht in Teilzeit. Und so tun sich die Frauen leichter, die mit einem anderen Gesellschaftsbild aufgewachsen sind. Etwa im Ausland. Dimitrova hörte damals von den Gerüchten – und verstand sie nicht: "In Bulgarien wäre ich beschimpft worden, wenn ich auch nur ein Jahr nach der Geburt nicht wieder gearbeitet hätte." Kinder dürften keinerlei schlechtes Gewissen haben, dass ihre Mutter arbeitet, betont sie. Und Mütter erst recht nicht. Zumindest die Kinder von Bahn-Vorständin Sigrid Nikutta dürften dieses Verständnis im wahrsten Sinne mit der Muttermilch aufgesogen haben.

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