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"Der Chef darf keine Freunde haben"

Mann Anzug Schreibtisch Gestikulierend [Quelle: Pexels.com, Autor: energepic.com]

Quelle: Pexels.com, energepic.com 

Ex-Minister Thomas de Maizière und Karl-Ludwig Kley, mächtigster Aufsichtsrat der Republik, diskutieren über kluge Führung und die Einsamkeit der Macht. 

Um sich nicht selbst zu gefährden, so Ihr Rat, muss man auf sich achten, darf sich nicht opfern für die Führungsrolle. Wie kriegt man das am besten hin?

DE MAIZIÈRE Distanz zu sich selbst ist wichtig, sich nicht zu wichtig zu nehmen. Man sollte sich immer im Klaren sein, dass man ein Amt auf Zeit hat, die damit verbundenen Privilegien sind deshalb auch auf Zeit. Das Zweite ist: Sie müssen immer wissen, dass alle Menschen, die ganz besonders freundlich zu Ihnen sind, die Sie ganz besonders loben, das oft nur tun, weil Sie dieses bestimmte Amt haben, nicht weil Sie so ein toller Mensch sind. Je länger Sie im Amt sind, desto größer ist die Versuchung, das zu vergessen. Deswegen sind Freunde außerhalb des Betriebs so wichtig. Ich habe ganz wenige echte Freunde in der Politik, die fünf, sechs wichtigsten stammen alle aus anderen Bereichen. Schließlich müssen Sie andere Interessen verfolgen, abseits vom Amt. Nicht nur Sport als körperlicher Ausgleich, echte Interessen für ein anderes Sachgebiet sind unverzichtbar, sonst werden Sie aufgefressen vom Amt, werden ein totaler Fachidiot.

KLEY Manchmal kriege ich einen richtigen Hals, wenn ich Lebensläufe lese. Unter Hobbys steht dann Skifahren, Triathlon, Marathon, was weiß ich noch alles an Sport. Aber keine geistigen Interessen, nichts. Dabei bereichern Lesen, Literatur, Musik so ungemein, das eröffnet neue Perspektiven. Man muss nicht nur die Beine, sondern auch den Kopf bewegen.

DE MAIZIÈRE Und das Herz.

KLEY Das sowieso. Dann ist Humor wichtig. Als Manager müssen Sie ständig konzentriert arbeiten, unter unheimlicher Anspannung. Es war daher immer schön, wenn Kollegen mit ähnlichem Humor dabei waren. Humor kann einen Moment der Entspannung bringen. Man blödelt ein bisschen, danach geht es wieder zur Sache. Was außerdem jeder für sich erkennen muss: Wir sind nicht alle 24 Stunden am Tag leistungsfähig. Die Energie steigt und lässt nach, wie in Sinuskurven.

DE MAIZIÈRE Außer bei Frau Merkel, da hat man den Eindruck, deren Energie ist unerschöpflich. 

KLEY Alle anderen müssen einen Rhythmus für das tägliche Leben finden; Phasen, in denen man produktiv ist, und Pausen dazwischen. Es ist ganz essentiell, mit seiner Energie hauszuhalten, damit man die Langstrecke durchsteht.

Sie halten nichts von Kraftprotzen, die tönen, sie brauchten keinen Schlaf?

KLEY Ich brauche im Regelfall acht Stunden Schlaf. Ich kam mal für einen Vortrag an die Uni Mannheim, übermüdet, gerädert, graues Gesicht. Da habe ich mich für fünf Minuten zurückgezogen, innerlich alles abfallen lassen, dann das Adrenalin hochgefahren und voller Energie vor den Studenten geredet. So was geht mal, das können Sie aber nicht dauernd machen. Sie müssen Ihre Kräfte einteilen, sonst verbrennen Sie.

DE MAIZIÈRE Dazu braucht es gute Mitarbeiter, die diesen Rhythmus eisern durchsetzen, auch mal sagen: Herr Minister, den Termin machen Sie jetzt nicht. Punkt.

KLEY Am Ende muss jeder selbst ein Gefühl dafür entwickeln.

Wie groß ist die Versuchung, mit aufputschenden Mitteln und Drogen gegenzuhalten?

KLEY Die habe ich nie verspürt, ich habe nie etwas genommen – außer den kleinen Schokoriegeln, die meine Sekretärin bei Merck in einer Schüssel auf dem Tisch stehen hatte. Da konnte ich nicht vorbeigehen, ohne eins zu nehmen.

DE MAIZIÈRE Ich hatte auch nie diese Versuchung nach Mittelchen. Mit einer Ausnahme: In politisch anspruchsvollen Zeiten habe ich versucht, beginnende Krankheiten mit irgendwelchen sinnlosen Medikamenten zu unterdrücken. Das hat manchmal geklappt, manchmal war es hinterher schlimmer. Politiker durften ja lange nicht krank sein, das ändert sich erst allmählich, zumindest bei schweren Erkrankungen wie bei Frau Schwesig, die offen über ihre Krebserkrankung spricht. Wegen einer Erkältung wegzubleiben wird bisweilen schwerer akzeptiert, auch wenn das besser wäre, als hinterher lange zu kränkeln. Das habe ich in der Flüchtlingskrise zum Beispiel falsch gemacht. Topmanager dürfen auch nicht krank sein. Selten, dass sie so offen darüber reden wie Ex-Conti-Chef Degenhart über einen schweren Hörsturz als Grund für seinen Rücktritt.

KLEY Da wurde ich anders geprägt. Einer meiner ganz frühen Chefs in Japan schickte mich nach Hause, weil ich kränkelte. Das habe ich mir sehr zu Herzen genommen, bin tatsächlich zu Hause geblieben, wenn ich krank war oder ich gebraucht wurde, weil in der Familie jemand schwer krank war. Das wurde mir nie zu meinem Nachteil ausgelegt.

Wie verändert der Posten den Menschen?

Wer verändert am Ende wen? Das Amt den Menschen oder der Mensch das Amt?

DE MAIZIÈRE Als Führungsperson wird man vom Amt geprägt. Und muss gleichzeitig den Willen haben, das Amt zu prägen. Beides wird nie vollständig gelingen. Es gibt in der Politik so Konvertiten, die wechseln das Amt und vergessen dabei vollständig, dass sie vorher ein anderes Amt hatten. Das ist ganz verdächtig. Davon halte ich nichts. Jedes Amt hat eine bestimmte Kultur, die verändert das Denken. Ein Innenminister denkt eher an Gefahren, ein Außenminister eher an Chancen. Wenn Sie sich vollständig von der Kultur, die Sie vorfinden, unterkriegen lassen, ist das nichts. Wenn Sie sie ignorieren, mit einer Hoppla-jetzt-komme-ich-Attitüde antreten, werden Sie ebenso scheitern.

KLEY Man muss den Anspruch haben, das Amt zu gestalten, auch in Unternehmen. Im Laufe meins Lebens habe ich gelernt, wie schwer das ist: Man prägt etwas, und dann kommt der Nachfolger und wirft alles wieder über den Haufen. Deswegen habe ich mir angewöhnt, Veränderungen nachhaltiger anzulegen, so dass sie nicht mehr rückbaubar waren – oder sie gleich sein zu lassen. Umgekehrt prägt das Amt zweifellos den Menschen: Sie stehen immer im Mittelpunkt, jeder will etwas von Ihnen, aus gutem Grund werden Ihnen Wege erleichtert, das macht etwas mit Ihnen, das können Sie nicht verhindern. Da hilft nur, sich immer wieder selbst zu erinnern: Das gilt dem Amt, nicht dir. Nimm's bloß nicht persönlich, und bleib du selbst. Das ist ganz wichtig, gerade wenn man seine aktive Laufbahn beendet und in den wie immer gearteten Ruhestand geht. Spätestens dann muss man es lernen. Traurig sind die Beispiele, die das nicht können, die nicht verstanden haben, dass der Applaus dem Amt gilt, nicht dem Menschen.

Länger als zehn Jahre sollte man einen Vorstandsposten nicht haben, fordern Sie, Herr Kley. In der Politik sind die Amtszeiten viel kürzer. Ist das gut oder schlecht?

DE MAIZIÈRE Sie müssen das Amt mit der Vorstellung antreten, als würden Sie ziemlich lange Minister bleiben, und zugleich wissen, dass Sie das, was Sie anfangen, als Minister vermutlich nicht mehr erleben. Man muss sich längerfristige Ziele vornehmen und darf nicht beleidigt sein, wenn es plötzlich vorbei ist. Als ich aus dem Innenministerium ins Verteidigungsministerium gewechselt bin, hatte ich einen Tag Bedenkzeit und einen Tag, um zusammenzupacken. Das ist brutal, aber das muss man akzeptieren.

KLEY Da haben wir es besser. Wir erleben als Vorstände oft noch, was aus dem wird, was wir angefangen haben. Ich finde, so sollte es auch sein. Jeder sollte so lange in seinem Job bleiben, dass er auch zumindest einen Teil der Folgen seiner Taten sieht – und nicht ein großes Design hinlegen und dann auf den Nachfolger zeigen, wenn es in die Brüche geht.

Denken Manager und Politiker im richtigen Leben wirklich langfristig? Geht es da nicht um den täglichen Börsenkurs, die nächste Wahl?

KLEY Für die Wirtschaft kann ich sagen, dass dieser Gedanke völlig danebenliegt. Das ist ein Zerrbild. Die meisten Kollegen verfolgen langfristige Ziele, denken an die Institution und nicht nur an sich selbst. In der Chemie- und Pharmabranche ginge das sowieso nicht. Da dauert die Produktentwicklung Jahrzehnte. In Autofirmen geht es auch immer über die Amtszeit eines einzelnen Vorstands hinaus.

DE MAIZIÈRE Es wird immer als Vorwurf formuliert, dass Politiker auf den nächsten Wahltermin schielen. Aber es ist Kern der Demokratie, dass es keine ewige Amtszeit gibt, dass die Bevölkerung eingreifen kann. Auch wird der Wunsch, wiedergewählt zu werden, oft als unanständige Form der Aufgabenvernachlässigung angesehen. Dabei ist es nun mal so in der Demokratie, dass ein Amt auf Zeit vergeben wird – und dass derjenige, der es innehat, auch wiedergewählt werden möchte. Dass die Opposition das krasse Gegenteil zu erreichen versucht, gehört dazu. Es darf nur nicht zum alleinigen Ziel werden, wiedergewählt zu werden, egal um welchen inhaltlichen Preis. Das führt dann weder zu guter Politik noch zu guter Führung – und man wird auch nicht wiedergewählt. Nach 28 Jahren Regierungserfahrung behaupte ich für die ganz große Mehrheit meiner Kollegen: Dass da einer sitzt und nichts weiter tut, als sich ans Amt zu klammern, das habe ich nur ganz ausnahmsweise erlebt.

Wie funktioniert Führung in Politik und Wirtschaft?

Das Vorurteil besagt: Die Politik richtet sich nach Meinungsumfragen wie der Manager, der nur auf den Aktienkurs starrt.

DE MAIZIÈRE Das mag kurzfristig so sein, aber mittelfristig werden die gewählt, die längerfristige Konzepte verfolgen. Andererseits: Wenn man Meinungsbilder der Bevölkerung vollständig ignoriert, dann ist man in der Demokratie nicht gut aufgehoben. Das ist kein Plädoyer für Zeitgeistrittertum. Aber Sie können nicht alle Fragen gegen die Mehrheit der Bevölkerung entscheiden. Das wird außerhalb der Politik wenig verstanden.

Es gibt Gegenbeispiele wie die Agenda 2010, die Gerhard Schröder als Kanzler gegen eigene Partei und Demoskopie durchgesetzt hat.

DE MAIZIÈRE Stimmt. Auch die Rente mit 67 ist stabil gegen eine Mehrheit der Bevölkerung entschieden worden, trotzdem halte ich sie für richtig. Die Kernenergie hatte vermutlich nie eine Mehrheit hinter sich, der Afghanistan-Einsatz der Bundeswehr genauso wenig, Steuererhöhungen haben wahrscheinlich überhaupt nie die Zustimmung der Mehrheit. So etwas müssen Sie auch durchsetzen können. Die Gelehrten erkennen darin den Unterschied zwischen Politik und Staatskunst. Aber Sie können das nicht immerzu und unentwegt machen.

KLEY Die Meinungsumfragen kann man durchaus mit dem Aktienkurs in der Wirtschaft vergleichen. Ich habe mir das tägliche Auf und Ab der Börse oft gar nicht mehr angeschaut. Mein Interesse galt immer der langfristigen Wertschöpfung im Unternehmen. Ich brauche auch keinen Hedgefonds dafür zu erkennen, was richtig und was falsch ist. Manchmal können Sie bewusst andere Entscheidungen treffen, als die Aktionäre es sich gerade wünschen. Allerdings sollten Sie im Nachhinein auch recht damit behalten, sonst wird es eng. Aber kontinuierlich gegen den Willen der Aktionäre zu handeln, das geht nicht.

Ihre Interpretation von Führung ist eher altmodisch, fast militärisch, Sie reden von klaren Hierarchien und Verantwortlichkeiten. Ist das nicht das Gegenteil von dem, wie die junge Generation heute arbeiten möchte?

DE MAIZIÈRE Die Digitalisierung wird da viel verändern, manche Hierarchiestufen wird es so vielleicht nicht mehr geben. Aber es gibt eine persönliche Verantwortung. Es gibt Mitarbeiter, die wollen zu ihrem Chef aufschauen, die wollen Respekt vor ihm haben. Ich glaube, dass es bestimmte ewig gültige Regeln gibt, dass man sich anständig verhält, dass man die Menschen mag und ihnen respektvoll begegnet, verantwortlich handelt und dass man lobt und tadelt – all das mag altmodisch sein, aber es wird auch in zwanzig Jahren noch eine Erfolgsbedingung guter Führung sein.

KLEY Eigenschaften wie Anstand sind altmodisch und zugleich höchst modern. Verantwortung wird gerade von der jüngeren Generation eingefordert. Haltung, dass man nicht umfällt, wenn der Gegenwind bläst. Diese Werte halte ich für zeitlos und dringend notwendig.

DE MAIZIÈRE Sie können es ja auch anders nennen, damit es nicht mehr so altmodisch klingt. Corporate Social Responsibility, Compliance. Da habe ich nichts dagegen. Aber was sich dahinter verbirgt, ist nicht neu. 

KLEY Was sich ändert, sind Führungstechniken. Was man heute unter Agilität versteht, dass alles schneller und offen sein muss, ist für Entwicklungsprozesse erfunden worden. Dort macht es auch Sinn. Plötzlich muss alles agil sein. Früher hat man durchlässig dazu gesagt. Dieser Unterschied zwischen Haltung und Techniken ist wichtig. Unsere Techniken stehen vielleicht nicht an der Speerspitze der Entwicklung. Unsere Haltung aber, die ist zeitlos modern.

Das Gespräch führten Sebastian Balzter und Georg Meck. 

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