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Da ist wer faul!

Faultier am Baum [Quelle: pixabay.com, Autor: Hans Braxmeier]

Quelle: pixabay.com, Hans Braxmeier

Es gibt sie immer wieder: Faulpelze, die sich auf der Leistung von Kollegen ausruhen. Eine harte Hand allein hilft selten weiter. Wie ist ihnen beizukommen?

Nach Lektüre der Karteileichen-Meldung in der Rubrik Buntes aus aller Welt dürfte den meisten Corona-Gebeutelten kürzlich das Lachen im Halse steckengeblieben sein: 15 Jahre lang kassierte ein Krankenhausmitarbeiter aus Kalabrien Gehalt, obwohl er eineinhalb Jahrzehnte lang nicht zur Arbeit kam. 538 000 Euro fürs Nichtstun. Aber damit ist Schluss, der Betrüger und sechs weitere Beteiligte stehen vor Gericht. Faulpelze, die sich mehr oder weniger geschickt hinter leistungsstarken, motivierten Menschen verstecken, sind ein Ärgernis in der Arbeitswelt.

Das Phänomen kennen schon Kinder – spätestens dann, wenn sie zur Gruppenarbeit eingeteilt werden und erleben, wie sich der eine oder die andere wegduckt, lieber Kekse mampft und Lego spielt, statt Papierblumen für die Collage zu basteln. Und je größer das "Toll, ein anderer macht es!"-Team ist, desto einfacher ist es, Aktionismus zu simulieren und sich in Wahrheit bequem zurückzulehnen. Die Erkenntnis, dass individuelle Leistung mit der Gruppengröße abnimmt, ist nicht neu. Vor mehr als 100 Jahren ließ der französische Agraringenieur Max Ringelmann Studentengruppen im Tauziehen gegeneinander antreten.

Im Zweier-Wettstreit gab der Einzelne quasi alles und zog rund 63 Kilogramm. Als Quartett, zwei gegen zwei, wurde nur noch mit 59 Kilogramm gezogen. Und in der Siebenergruppe erlahmte die Kraftanstrengung deutlich, gezogen wurde nur noch mit 31 Kilogramm. "Social Loafing" haben dieses Phänomen die amerikanischen Psychologen Bibb Latané, Kipling Williams und Stephen Harkins 1979 genannt. Mittlerweile gibt es dazu mehrere hundert Studien. Alle verlaufen nach einem Muster: Die getesteten Teilnehmer sind der Überzeugung, ihr Einzelbeitrag werde nicht gemessen – was aber nicht der Fall ist.

Solche Experimente verraten nicht nur, wie fatal die Gruppengröße ist, sondern auch, was eine extreme Teamzusammensetzung von mittelmäßig Intelligenten bis zu Superschlauen oder fehlende Fortschrittskontrollen und ungerechte Aufgabenverteilungen anrichten können. Letztlich profitieren die, die es sich gern auf Kosten anderer bequem machen. Wer deckt den Tisch? Wer führt Protokoll? In großer Runde fällt es leichter, von der Verantwortungsdiffusion zu profitieren. Bis dann diejenige oder derjenige mit der größten sozialen Verantwortung aufspringt. In individualistischen Gesellschaften, so zeigen interkulturelle Studien, ist es leichter, sich hinter Leistungsstarken zu verstecken, weil kein beschämender Gesichtsverlust droht.

Psychologen sprechen nicht plump von Faulheit, sondern von Antriebslosigkeit oder Antriebsstörung, fehlender Motivation und – besonders hübsch – einer Art von "Anstrengungsvermeidung". All das, sagt der Hamburger Arbeits- und Organisationspsychologe Sebastian Anstadt, kann mannigfaltige Ursachen haben, vom privaten Stress abseits des Berufslebens bis hin zu Kindheitserfahrungen mit geringer Struktur. "Wenn daheim der Fokus nicht darauf liegt, im Erwerbsleben zu stehen und sich darüber zu definieren, kann das Auswirkungen auf die Kinder haben. Ich meine das nicht wertend."

Im Extremfall äußert sich das im "Berufswunsch Hartzer", von dem Lehrer in Problemvierteln berichten. Auf jeden Fall seien äußere Faktoren prägend für das Arbeitsverhalten, sei es, dass Anreize fehlen, wie etwa ein angemessenes Gehalt. "Eine Gehaltserhöhung ist aber kein langfristiger Motivator." Andere Faktoren wie Anerkennung von Vorgesetzten und Kollegen, Lob und Feedback beeinflussten die Arbeitsleistung, ebenso das Motiv, die eigene Entwicklung vorantreiben zu können. Also die Frage: Habe ich eigene Perspektiven, oder stecke ich die nächsten 20 Jahre in der Behördenmaschinerie fest?

Anstadt sagt aber auch: Wie jemand phasenweise unbefriedigende Situationen bewältige, hänge von seiner Frustrationstoleranz ab und von seinem Selbstbewusstsein. Was aber tun, wenn jemand zu wenig tut? Einem Faulenzer – weniger polemisch: einem Minderleister – beizukommen ist kein Vergnügen. Das liegt daran, dass Minderleistungen schwierig zu definieren und nachzuweisen sind. Es verlangt Personalabteilungen und Chefs oft einiges ab, ihre Unzufriedenheit mit Fakten zu unterfüttern. Sie könnten zum Beispiel Mitarbeiter in die Nähe eines Minderleisters platzieren, um dessen Arbeit zu kontrollieren. Termine, Telefonate, quantitative Leistungen allgemein sind messbar. Immerhin.

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