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Muss ich das lesen, oder kann das weg?

Leadership, Führungskraft, Entschlossenheit [Quelle: unsplash.com, Autor: Taylor Grote]

Quelle: unsplash.com, Taylor Grote

Jedes Jahr erscheinen Hunderte Ratgeberbücher für Manager. Und doch dominieren ein paar wenige seit Langem die Verkaufslisten. Aber was taugen die beliebtesten Managementbücher der Welt wirklich?

Die Welt ist im Umbruch. Und so sehnen sich auch Führungskräfte in diesen Tagen mehr denn je nach Orientierung. Für die Verlage ist dieses Bedürfnis ein gutes Geschäft. Aber ist es das auch für all die Unternehmer und Manager, die sich die Suche nach Tipps, Tricks und einem tieferen Verständnis der Wirtschaft einiges kosten lassen? Grund genug, pünktlich zum Sommer, wenn die deutsche Führungsriege vom Schreibtisch an den Strand wechselt, mal genauer hinzusehen. Zumindest für zehn der Extralongseller von der Amazon-Bestenliste lässt sich die Frage, ob sich die Lektüre wirklich lohnt, ganz gut beantworten.

REED HASTINGS NO RULES RULES

Was steht drin?
Glaubt nicht, das verkündet Hastings seinen Lesern schon im Vorwort, was die Wissenschaftler euch sagen. Schließlich habe Netflix stets anders gehandelt, als klassische Managementbücher es empfehlen – und stieg aus dem Nichts zum Milliardenunternehmen auf. Hastings’ selbsterklärtes Erfolgsrezept hat drei Zutaten: die Erhöhung dessen, was er Talentdichte nennt, eine radikal offene Kommunikation und die Abschaffung der meisten Regeln. So finde bei Netflix eine selektive Personalauswahl statt; sobald Leistungen oder Sozialverhalten eines Mitarbeiters nicht mehr genügen, wird gekündigt. Im Zentrum der Kommunikation steht ungeschöntes Feedback. Der Lohn besteht in großen Freiheiten der Mitarbeiter: Über Urlaubszeiten, Spesen und die meisten strategischen Fragen in ihrem Feld entscheiden sie selbst.

Soll ich das lesen? 
Wenn Sie neue Perspektiven suchen, unbedingt. Das Buch ist gespickt mit Beispielen aus dem Unternehmensalltag bei Netflix. Interessant sind die Einschübe, in denen Managementforscherin Erin Meyer Hastings’ Methoden wissenschaftlich einordnet. Die Übertragung auf Ihren Alltag dürfte schwerfallen: Hastings’ Herangehensweise unterscheidet sich so stark von üblichen Mustern, dass die Nachahmung nur sehr jungen Unternehmen gelingen dürfte, die sie von Gründung an umsetzen.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Wenn man den Mitarbeitern Freiheit gibt, statt Prozesse zu entwickeln, die sie davon abhalten, ihr Urteilsvermögen anzuwenden, werden sie bessere Entscheidungen fällen, und es wird leichter, sie zur Verantwortung zu ziehen.

JAMES CLEAR DIE EIN-PROZENT-METHODE

Was steht drin?
Auf die kleinen Dinge kommt es an. So lässt sich die Essenz des alltagsnahen Ratgebers zusammenfassen, der versucht, eine große Frage zu klären: Warum sind manche Menschen bei gleichem Intellekt und gleichen sozialen Voraussetzungen so viel produktiver als andere? Clears Antwort: Sie haben „atomic habits“, alltägliche Gewohnheiten, die ihr Leben gesünder, effizienter, glücklicher machen. Doch die Sache hat einen Haken: Den Lohn für diese guten Gewohnheiten (zum Beispiel ein geringeres Krankheitsrisiko) ernten die Menschen zumeist erst mit deutlicher Verzögerung, während sie den Preis dafür (etwa den Verzicht auf ungesunde Speisen) unmittelbar entrichten müssen. Clears Buch liest sich wie eine detaillierte, psychologisch gut fundierte Anleitung, wie Menschen Gewohnheiten ändern können – ohne Rezeptsammlungen oder Workouts, dafür mit Literaturverzeichnis.

Soll ich das lesen? 
Wenn Sie abnehmen, mit dem Rauchen aufhören oder mehr Sport treiben wollen: unbedingt. Wenn Sie ein besserer Manager werden wollen: eher nicht. Zwar bemüht sich Clear, herauszustellen, dass seine Gewohnheitsfitness uns insgesamt erfolgreicher machen könne. Wirklich treffende Beispiele bleibt er dafür jedoch schuldig. Dennoch ist es lehrreich, zu lesen, wie die Belohnungsmechanismen im Gehirn mitunter unseren eigentlichen Interessen entgegenarbeiten – und welche kleinen Hilfsmittel genügen, um sich selbst zu überlisten.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Gewohnheiten sind der Zinseszins der Selbstoptimierung.

JOHN STRELECKY BIG FIVE FOR LIFE

Was steht drin?
Streleckys fikive Hauptfigur Thomas Derale ist Unternehmer, 55 Jahre – und wird bald sterben. Er hat einen unheilbaren Tumor. Als Derales Freund und Kollege Joe von der Diagnose erfährt, bricht er seinen Urlaub ab und fliegt zurück. In der Maschine erzählt er seiner Sitznachbarin Sonja, warum sein Chef so toll sei: Derale strebe nach dem Zweck der Existenz – sowohl privat als auch beruflich. Die „großen Fünf“ sind die laut Strelecky entscheidenden Ziele für so ein erfülltes Leben. Jeder Mensch müsse diese für sich ganz individuell definieren.
So wichtig das sei, müsse dabei das Augenmerk jedes Unternehmers dennoch auf dem Gewinn liegen, doziert er. „Steht das nicht im Widerspruch dazu, dass die Menschen im Job ihre Erfüllung finden sollen?“, fragt Sonja. „Keineswegs. Ohne Gewinne kann ein Unternehmen nicht funktionieren.“ Die Leute bekämen wenig Geld und verließen die Firma schließlich – „egal, wie erfüllt sie dort auch sein mögen“.

Soll ich das lesen? 
Die Maxime, angesichts der eigenen Endlichkeit Wichtiges lieber nicht aufzuschieben, ist so bekannt wie banal. Aber wie oft handeln wir wirklich danach? Um sich daran zu erinnern, mag dem einen der Kalenderspruch am Computer genügen, dem anderen das offene Gespräch mit guten Freunden. Und manchen vielleicht auch: dieses Buch.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Zum Burn-out kommt es, wenn Leute Überstunden machen, um etwas zu erreichen, was ihnen nicht wirklich wichtig ist.

JOHN DOERR MEASURE WHAT MATTERS

Was steht drin?
OKR steht für Objectives and Key Results, also Ziele und Kernergebnisse. Und wem diese Methodik in den vergangenen Jahren nicht im Büro begegnet ist, der muss sein Berufsleben eigentlich auf Kuba oder in Nordkorea verbracht haben, so allgegenwärtig ist sie inzwischen. Erfunden hat sie Intel-Mitgründer Andrew Grove, elaboriert wurde sie dann von Doerr, der in seinem Buch anhand von Beispielen und Szenarien zeigt, wie diese Idee funktionieren kann und welche Firmen darauf sc hwören. Studien zeigen, dass klar definierte Ziele, aufgeschrieben und offen ausgesprochen, Mitarbeiter zufriedener machen und deren Verbundenheit zum Unternehmen steigern. Dennoch ist das Buch keine Gute-Laune-Fibel, sondern eine Organisationshilfe, das ein Unternehmen dabei unterstützen soll, Gewinne zu maximieren. Voraussetzung für gelingende OKRs ist, dass sie konkret, aufgabenorientiert, zeitgebunden und möglichst ambitioniert sind.

Soll ich das lesen? 
Leichte Kost ist das nicht. Das Buch ist so detailliert, es könnte deutlich mehr als ein BWL-Modul füllen. Weil Doerr jedoch kein Theoretiker ist, sondern etwa Google elementar geholfen hat, eine funktionierende Managementstruktur aufzusetzen, gibt es zwischen abstrakten bis schwammigen Anleitungen auch einige greifbare und glaubhafte.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Schlecht gemachte OKRs sind Zeitverschwendung, eine leere Managementgeste.

NAPOLEON HILL DENKE NACH UND WERDE REICH

Was steht drin?
Wenn über 500 der prominentesten Unternehmer aller Zeiten wie Thomas Edison, Alexander Graham Bell, Henry Ford, John D. Rockefeller oder Theodore Roosevelt ihre Lebensweisheiten preisgeben, erwartet man heiße Tipps, um reich zu werden – aus berufenem Mund. Dies zumindest dürfte die Erklärung dafür sein, warum das Werk des Journalisten Napoleon Hill, der selbst aus ärmlichen Verhältnissen in Virginia kam, auch gut 80 Jahre nach seinem Erscheinen noch die Bestsellerlisten dominiert. Tatsächlich ist die Fleißarbeit, für die Hill etwa 20 Jahre lang recherchierte, zumindest in ihrer schieren Menge beeindruckend. Die Kapitel widmen sich Durchhaltevermögen, schnellen Entscheidungen oder Fachkenntnissen, aber auch dem sechsten Sinn oder dem Geheimnis der Transmutation sexueller Energie. Darin präsentiert Hill das Destillat seiner vielen Gespräche, das sich oft wie die Aneinanderreihung von Lebensweisheiten liest.

Soll ich das lesen? 
Es braucht Geduld, um immer wieder neue Plattitüden der Sorte „Mit Beharrlichkeit überstehen Sie jeden Rückschlag“ auszuhalten. Und es braucht viel Nachsicht, um Sätze wie „Männer, die besondere Leistungen vollbringen, verfügen über ausgeprägte sexuelle Energie“ wohlwollend zu überlesen. Wer sich diese Mühe macht, dürfte nach 320 Seiten feststellen: Es hat sich nicht gelohnt. Das Buch ist allzu ausschweifend, und man wünschte sich, Hill hätte sich nach der langen Recherchezeit noch fünf Jahre mehr genommen, alles stringenter durchdacht und sich dann kürzer gefasst.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Die besten Geschäfte machte ich oft, wenn ein Kunde eigentlich schon Nein gesagt hatte.

DALE CARNEGIE WIE MAN FREUNDE GEWINNT

Was steht drin?
Auch im Job hilft es ungemein, Freunde – und Herzen – für sich zu gewinnen. Und das nicht nur im Vertrieb. Carnegie zeigt anhand einleuchtender kleiner Erzählungen aus dem Berufsleben auf, wie unser Verhalten in alltäglichen Situationen unser Ansehen beeinflusst. Der Leser lernt, wie man sich beliebt machen kann, wie man Menschen überzeugt und welche Möglichkeiten es gibt, Menschen zu ändern, ohne sie zu beleidigen oder zu verstimmen. Klingt einfach – und gehört doch zu den schwierigsten Dingen überhaupt. Schließlich gilt bis heute, was Carnegie vor mehr als acht Jahrzehnten formulierte: Gute Experten wie Ingenieure findet man mit einiger Müheüberall. Aber jemanden, der „außer Fachwissen die Fähigkeit mitbringt, seine Ideen auszudrücken, eine leitende Stellung zu bekleiden, andere zu begeistern – eine solche Person wird mit Gold aufgewogen“.

Soll ich das lesen? 
Das Buch lehrt Handeln, sagt Carnegie selbst. Aber eben nicht mit erhobenem Zeigefinger oder mit abgehobener Theorie, sondern anhand unzähliger, lebendig erzählter Anekdoten. Auch wenn in Carnegies acht Jahrzehnte altem Werk die Buzzwords der Gegenwart wie Empathie oder Wertschätzung fehlen: Wer Menschen mitnehmen will und auf gute Ergebnisse seiner 360-Grad-Umfragen hofft, sollte sich das Werk sogar immer wieder vornehmen – und die Tipps verinnerlichen.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Eigentlich ist es mit Menschen wie bei der Dressur eines Hundes: Man streichelt ihn für den kleinsten Fortschritt, macht eine große Sache draus und gibt ein Stück Fleisch zur Belohnung.

ERIC RIES LEAN STARTUP

Was steht drin?
Dieses Buch ist nichts für gemütliche Leser. Bei Eric Ries muss alles schnell gehen. So richtig schnell. Mit der von ihm entwickelten Lean-Start-up-Methode, die auf der schlanken Produktion beim japanischen Autobauer Toyota beruht, sollen Menschen mit einer Idee „schnell, risikolos und erfolgreich“ ein Start-up aufbauen. Genau 100 Mal taucht das Wort „schnell“ auf den 336 Seiten auf. Ries, selbst Gründer diverser Firmen, will sein Werk als Anleitung verstanden wissen. Mit seinem Ansatz sollen Gründer in spe ihr ultimatives Ziel erreichen: so schnell wie möglich herausfinden, „was Kunden wollen und wofür sie bereit sind zu zahlen“.

Der Leser sieht sich in der englischen Version des Buchs allerlei Buzzwords der Gründerszene ausgesetzt. Immer wieder berichtet Ries zudem von seinen eigenen unternehmerischen Erfahrungen oder zieht Facebook und den Onlineshop Zappos als Vorbilder heran. Denn, so stellt Ries schon zu Beginn fest, Gründer dürften keinesfalls Führungsprinzipien von Konzernmanagern übernehmen. Sie müssten eigene Kennzahlen messen, die verraten, ob sie noch auf dem Kurs zum nachhaltig erfolgreichen Geschäftsmodell sind. Zudem bringt Ries den Lesern bei, nicht zu lange am Produkt zu tüfteln, sondern ein „minimal funktionsfähiges Produkt“ (MFP) an echten Kunden zu testen. So könnten sie ihre Hypothesen wie in einer wissenschaftlichen Arbeit bestätigen oder widerlegen. Monatlich sollte überprüft werden, ob sich das Start-up noch auf dem richtigen Kurs befindet. Und, logisch: Alles sollte so schnell gehen wie möglich.

Soll ich das lesen? 
Wenn Sie eine Geschäftsidee haben: auf jeden Fall. Ansonsten eher nicht. Wer kein Start-up führt oder eines gründen möchte, dürfte sich für Split-Tests und Engines of Growth kaum interessieren. Die prominenten Firmenbeispiele sind hinlänglich bekannt, und für gestandene Unternehmer halten die Ausführungen nicht allzu viel Erkenntnisgewinn bereit.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Die erfolgreichen Entrepreneure besaßen die Voraussicht, die Fähigkeiten und das Handwerkszeug, um ihre Strategien abzuklopfen, festzustellen, welche Elemente brillant beziehungsweise trügerisch waren, und sie entsprechend anzupassen.

ASHLEE VANCE ELON MUSK

Was steht drin?
Als Ashlee Vance seine Biografie über Tesla-Chef Elon Musk schrieb, besaß dieser acht Milliarden US-Dollar – 3,6 Prozent seines heutigen Vermögens. Das Buch beleuchtet die Anfänge des streitbarsten Unternehmers unserer Zeit. Musk sei, so schreibt Vance, ein Unternehmer, der etwas „weniger sensibel und tolerant als andere Menschen“ sei, weil für ihn so viel auf dem Spiel stehe. Ein Unternehmer, der die „Menschheit retten“ wolle. Inzwischen mag dieses Bild Risse erhalten haben – vielleicht ist das Buch gerade deshalb noch so begehrt. Weil es den Teil Musks beleuchtet, von dem bis heute so viele Menschen lernen wollen. Von seinem Mut in den Anfangstagen, seinem einzigartigen Blick für Techniktrends. Seinem Stehvermögen. Vance verschafft dem Leser einen direkten Zugang zum Menschen Musk. Die wörtlichen Zitate Musks und Vances Erzählungen von den Interviews mit Musk sind die spannendsten Stellen des Buchs. Etwa diese: Als ein Mitarbeiter eine Firmenveranstaltung verpasste, um bei der Geburt seines Kindes dabei zu sein, erhielt er von Musk eine E-Mail: „Das ist keine Entschuldigung. Ich bin extrem enttäuscht.“

Soll ich das lesen? 
Wenn Sie Fan sind, haben Sie das sicher längst getan. Und wenn Sie Musk kritisch sehen? Dann sollten Sie es erst recht lesen, um zu verstehen, warum er so sehr polarisiert. Sie werden erfahren, wem er die „Eier abschneiden“ will oder warum er kalten Kaffee über den gesamten Konferenztisch spuckte. Praktische Tipps für den Unternehmeralltag dürfen Sie nicht erwarten. Es sei denn, Sie wollen dem Wohle ihrer Firma Schlaf, Sozialleben und Gesundheit unterordnen.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Je länger man wartet, bis man jemanden feuert, desto länger hätte man ihn schon feuern sollen.

STEPHEN R. COVEY DIE 7 WEGE ZUR EFFEKTIVITÄT

Was steht drin?
Das Werk ist ein Klassiker, die Erstausgabe ist inzwischen 33 Jahre alt – und doch im besten Sinne zeitlos. Etwa wenn Covey schreibt: „Es gibt Dinge, die uns umtreiben, über die wir jedoch keine Kontrolle haben.“ Staatsverschuldung oder die Angst vor einem Atomkrieg etwa. Und dann gibt es Dinge, an denen wir etwas ändern können: Gesundheit, Freundschaft, Probleme auf der Arbeit. Sich auf diese Dinge zu fokussieren, ist der erste der sieben Wege, auf denen laut Covey „anhaltendes Glück und nachhaltiger Erfolg beruhen“. Für sein Buch untersuchte er Erfolgsliteratur aus den vergangenen 200 Jahren. Erkenntnis: Viele der Gedanken waren „stark manipulativ, ja sogar betrügerisch“. Hier soll es anders sein: Die Leser sollen ein persönliches Leitbild entwickeln, eine „ persönliche Verfassung“ für die „wichtigsten, lebensbestimmenden Entscheidungen“. Tatsächlich verbergen sich hinter den lapidar anmutenden Schritten viele Tipps, Diagramme, Gleichnisse und persönliche Erfahrungen Coveys.

Soll ich das lesen? 
Definitiv. Und dafür müssen Sie nicht mal Manager sein. Die Wege bleiben zwar an manchen Teilen abstrakt. Doch sie lassen sich bestens beschreiten. Die praktischen Tipps am Ende der Kapitel mögen verspielt erscheinen und tragen doch zum besseren Verständnis bei.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Es erfordert ein brennendes „Ja“ im Inneren, das es möglich macht, „Nein“ zu anderen Dingen zu sagen.

DANIEL KAHNEMAN SCHNELLES DENKEN, LANGSAMES DENKEN

Was steht drin?
Zwei Systeme bestimmen laut Kahneman unser Denken: das schnelle, emotionale Denken auf der einen Seite und das langsamere, logischere auf der anderen. Sie sinnvoll bei der Beurteilung von beruflichen und privaten Situationen einzusetzen, daran scheitern wir ständig. Kahneman zeigt, warum uns kognitive Voreingenommenheit so oft Streiche spielt – ob auf dem Aktienmarkt, bei der Planung des nächsten Urlaubs oder der Beurteilung der Leistung eines Managers: Von einer bekannten Eigenschaft (der Performance eines Unternehmens) schließen wir auf unbekannte Wesenszüge des Managers. Ist die Firma erfolgreich, scheint der Chef flexibel und entscheidungsfreudig. Geht es dem Unternehmen schlecht, vermutet man an der Spitze einen CEO, der konfus agiert und autoritär auftritt. Dabei könnte es genauso gut andersherum sein.

Soll ich das lesen? 
Es ist faszinierend, wie oft man sich bei der Lektüre naheliegender psychologischer Phänomene dabei ertappt, dass man sich selbst nicht daran hält. Obwohl wir es besser wissen könnten, lassen wir uns oft zu voreiligen Urteilen und Entscheidungen hinreißen und von Dampfplauderern blenden. Wer verstehen will, warum uns all dies passiert, dem liefert Kahneman erhellenden Stoff.

Diesen Satz sollten Sie sich merken:
Wir neigen dazu, zu überschätzen, wie viel wir über die Welt wissen, und die Rolle des Zufalls bei Ereignissen zu unterschätzen.

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