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Bloß kein Sieger sein!

Teamwork, Berater, Statistik, Kollegen, Büro [Quelle: stock.adobe.com, Autor: Drobot Dean]

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Konkurrenz im Büro gilt neuerdings als verpönt. Dabei belebt sie richtig dosiert durchaus das Geschäft. Wann Rivalität unter Kollegen nützt – und wann sie schadet.

Es sind Geschichten, wie Philipp Zimmermann* sie erzählt, die das Klischee vom Büro als Haifischbecken zu bestätigen scheinen. Schon mit Ende 20 gehörte Zimmermann zum obersten Führungsteam einer Immobiliengesellschaft mit mehreren Hundert Angestellten, nur noch der Vorstand war über ihm. Allein, dass er so schnell so weit oben angelangt war, sorgte bei vielen seiner Kollegen für Missgunst. Was ihn zum Feind im Büro machte: Bei einer Beförderung musste Zimmermann zwischen zwei Kandidaten entscheiden. Der Unterlegene versuchte fortan, Zimmermann zu sabotieren, und stachelte weitere Kollegen an, gegen den Manager zu stänkern. Sie ließen ihn in Meetings schlecht aussehen, hielten E-Mails zurück, bauten absichtlich Fehler in Kalkulationen ein und machten Kunden falsche Versprechungen. Der Vorstand hielt zu Zimmermann. Allerdings verbrachte der junge Manager die Hälfte des Tages damit, seine Position zu verteidigen und ja keine eigenen Fehler zu machen. "Mit 50 hätte ich diese Stressbelastung nicht mehr ausgehalten", sagt Zimmermann.

"Ha, wussten wir es doch", hört man New-Work-Berater und Agile-Coaches beim Lesen solcher Zeilen frohlocken, "Konkurrenz ist böse". Und ja, es stimmt: Wenn interne Konkurrenzkämpfe ausarten und es längst nicht mehr um die bessere Leistung, sondern um Seilschaften und Schikanen geht, dann schadet solch unfairer Wettbewerb – wie im Fall Zimmermann – dem Wohl des Unternehmens.

Doch nicht nur in ihrer ungesunden Ausprägung, sondern ganz generell haben Wettbewerb und Konkurrenz als Motivationsinstrument derzeit einen schweren Stand. Kooperation lautet die Managementparole der Stunde, Zusammenarbeit statt Ellenbogen. Auch deshalb, weil man Sorge hat, dass offen zur Schau gestellter Wettbewerbsgeist bei jungen Talenten schlecht ankommt. Unternehmensberatungen und Großkanzleien, einst als Haifischbecken berüchtigt, präsentieren sich in Recruitinganzeigen heute bevorzugt als fröhlich-kollegiale Business-Kommunen. Beim Softwarekonzern Microsoft bekommen die Mitarbeiter ihren Bonus heute anhand von Kriterien wie kollegialem Verhalten und der Wirkung für den Gesamterfolg des Unternehmens. Vorbei die Zeiten, in denen Microsoft-Manager einer bestimmten Anzahl ihrer Mitarbeiter zwingend die schlechteste Bewertung geben mussten – des einen Erfolg war damals zwangsläufig des anderen Misserfolg. Selbst die Investment-bank Goldman Sachs, legendär für ihr kompetitives Betriebsklima, sagt auf Nachfrage über die eigenen Beförderungskriterien: "Es gibt keinen Konkurrenzkampf." Stattdessen zählten Integrität, Teamwork – und, klar, der Kunde.

Was in dieser schönen neuen Arbeitswelt voller Harmonie und Hand-in-Hand-Mentalität verloren gegangen zu sein scheint, ist der Blick dafür, dass Konkurrenz im Büro in einigen Situationen durchaus das Geschäft belebt. "Wenn der Wettbewerb konstruktiv ist, sind Mitarbeiter viel motivierter, legen noch eine Schippe drauf und haben durch den positiven Stress bessere Ideen", sagt Hannes Zacher, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Leipzig.

Management ist nun einmal der Umgang mit knappen Ressourcen: Nur einer kann die Teamleitung bekommen, nur ein Investitionsprojekt wird realisiert, und nicht jeder bekommt eine Gehaltserhöhung. Und wer sich auf dem Weg nach oben nicht einmal gegen interne Kontrahenten durchsetzen kann, wird es schwer haben, wenn er als Manager Konkurrenzunternehmen die Aufträge abjagen soll. Denn spätestens dabei werden keine Rücksichten mehr genommen.

Im Topmanagement von Großkonzernen bewährt sich bei Nachfolgefragen nicht ohne Grund schon seit Jahren das Kronprinzen-Prinzip. Heißt: Einige wenige werden parallel auf den CEO-Posten vorbereitet. Am Ende kriegt nur einer den Job. Die anderen gehen leer aus. Der französische Versicherungskonzern Axa ließ bei seiner letzten CEO-Auswahl jeden Kronprinzen sogar ein eigenes Buch schreiben. Drei Fragen sollten die Chefanwärter darin beantworten: Wer bist du? Was ist deine Vision? Und wie setzt du sie um? Am Ende hatte sich der Deutsche Thomas Buberl durchgesetzt. Inzwischen, so hört man in der Branche, haben einige Headhunter den Bücher-Trick übernommen.

Auch Goldman Sachs hält trotz Börsennotierung an ihrem legendären Partner-Modell fest. 2018 erreichten nur 69 Goldman-Mitarbeiter den begehrten Status. Die Besonderheit: Wer nicht genug Leistung bringt, dem wird der Partner-Status auch wieder weggenommen. Ein Prozess, der „brutal sein könne“, so die "Financial Times". "Die Partnerstruktur ist integraler Bestandteil der starken Kultur bei Goldman Sachs", erklärt eine Sprecherin auf Anfrage. Den Erfolg der Bank über 150 Jahre führe man nicht zuletzt auf diese Kultur zurück.

Wenn Mitarbeiter ähnlich kompetent sind, so wie es in Partnerstrukturen der Fall sein sollte, könnten Führungskräfte den Wettstreit sogar befördern, weil er dann zu besseren Resultaten führen könne, sagt Felix Brodbeck, Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der LMU München: "Jeder strengt sich etwas mehr an, um zumindest mit den anderen mithalten zu können."

Wenn die Leistungsunterschiede allerdings zu groß sind oder die individuellen Beiträge nicht zu erkennen, kann es laut Brodbeck jedoch zu Motivationsverlusten kommen, weil Mitarbeiter glauben, dass sie niemals so gut wie der andere sein können.

Auch in Zeiten von New Work und Kooperationskultur belebt interne Konkurrenz also durchaus das Geschäft – vorausgesetzt, der Wettstreit läuft fair und nach transparenten Kriterien ab. Daran hapert es aber oft. Etwa wenn der Konkurrenzkampf nicht nur zwischen Mitarbeitern auf Augenhöhe tobt, sondern Führungskräfte auch künftige Rivalen aus einer niedrigeren Rangstufe bewusst klein halten. Niels Van Quaquebeke weiß aus seiner Forschung: "Wenn Führungskräfte sehen, dass ein Kollege schnell Karriere macht, fangen sie an, ihn wegzubeißen, weil sie sich um die eigene Position sorgen", so der Professor für Unternehmensführung und Organisationspsychologie an der privaten Kühne Logistics Universität (KLU) in Hamburg.

Dieses Verhalten wirke sich auch auf die Auswahl neuer Angestellter aus: Eine Führungskraft mit hohem Potenzial hole laut dem KLU-Professor nur echte Topleute in ihr Team, weil sie den Vorsprung selbst halten könne. "Eine B-Führungskraft baut einen Sicherheitsabstand ein und wirbt nur C-Leute an, um sich nicht den künftigen König ins eigene Team zu holen." So kann zu viel Konkurrenz unter Kollegen auch dazu führen, dass Unternehmen am Ende eben nicht die besten Leute einstellen.

Männer sabotieren häufiger

Gerade Führungskräften kommt beim Thema Konkurrenz eine besondere Aufgabe zu. "Wenn Missgunst das Arbeitsklima vergiftet, haben Führungskräfte ihre Aufgabe nicht erfüllt", sagt Arbeitspsychologe Zacher. Es gilt also, im Management das richtige Gleichgewicht zwischen Konkurrenz und Kooperation zu finden. Doch wie können Führungskräfte dafür sorgen, dass Mitarbeiter um die Sache wetteifern, statt sich mit unfairen Methoden auszustechen?

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