Erfolg: Prinzip Himmelfahrt

Warum tust du dir das an? Es war diese Frage, die Ingrid Jägering des öfteren anhören musste. Und in der aus ihrer Sicht vieles von dem steckt, was sie als eines der großen Missverständnisse des Managerdaseins sieht: dass die Arbeit dann am meisten Spaß macht, wenn der Laden läuft. "Ich suche die Herausforderungen. Immer schon. Das macht mir Spaß, und das treibt mich an. Deshalb habe ich mich auch gleich auf diesen Wechsel eingelassen."

Dieser Wechsel führte Jägering im Sommer vor zwei Jahren vom Beleuchtungsunternehmen Osram zum Autozulieferer Leoni. Oder, anders formuliert: aus einem einigermaßen erfolgreichen Technologieunternehmen in die Mitte eines Strukturwandels, der da gerade drohte, seine ersten Opfer zu fordern. Der Umschwung zur Elektromobilität verlangt den Autozulieferern viel ab. Schließlich neigen die Autokonzerne seit jeher dazu, ihre eigenen Sorgen direkt an ihre Zulieferer weiterzureichen – und die Preise weiter zu drücken. Manche Mittelständler trifft das nun umso mehr, weil sie vor allem Teile herstellen, die nur im Verbrennungsmotor gebraucht werden. Oder ohnehin in einer schwierigen finanziellen Lage sind. So wie Leoni, von der Schutzvereinigung Wertpapierbesitz gerade als einer der größten Wertvernichter der vergangenen Jahre gebrandmarkt.

Wie verrückt ist es also, was Jägering sich da antut? "Ich habe meine gesamte Karriere über darauf hingearbeitet, Verantwortung zu übernehmen und dies am liebsten im Vorstand eines großen Unternehmens. Bei Leoni bekam ich nun die Chance." Es klingt ein bisschen, als müsse sie sich rechtfertigen. Dabei hat sie nur eine Option genutzt, die sich derzeit vielen bietet. Krisenzeiten sind auf dem Arbeitsmarkt Zeiten des Zitterns und des Kämpfens. Viele Menschen verlieren ihre Jobs, allein in Deutschland mehr als eine halbe Million seit Beginn der Coronapandemie vor gut einem Jahr. Entsprechend mehr Bewerber konkurrieren um die wenigen Angebote. Deshalb verdienen die Berufseinsteiger, die in einer Rezession ihren ersten Job antreten, weniger Geld als jene, die in Wachstumsphasen loslegen. Und dieser Vorsprung bleibt bestehen, mitunter über ein ganzes Berufsleben.

Schleudersitz zu vergeben

Doch für Manager in höheren Ebenen stellt sich die Lage oft anders dar: Krisenzeiten sind hier Angebotszeiten. Es geht ihnen da ein bisschen wie Bundesligatrainern: Je schlechter es einem Verein geht, desto kürzer ist der Rhythmus, in dem die oberste Chefetage ausgetauscht wird. Bei großen Konzernen gilt das oft auch für die zweite oder dritte Führungsebene. Und dann sind da eben plötzlich die Angebote von Karstadt Kaufhof, Esprit, Vapiano oder TUI: Schleudersitz zu vergeben. Exquisite Bezahlung, Probleme in ungeklärtem Ausmaß. Was für ein Leichenfledderer muss man sein, um da zuzugreifen? Fragt sich der eine. Und die andere: Wann sonst soll sich wahre Managergröße zeigen, wenn nicht in wahren Krisen?

Ingrid Jägering, heute Finanzvorstand bei Leoni, hat eher die Chance zur Auszeichnung gesehen. Was insofern beachtlich ist, als dass ihre Karriere keineswegs frei von Rückschlägen war. Jägering hat den Großteil ihres beruflichen Lebens in den weiten Verästelungen des Siemens-Konzerns verbracht – und dabei allzu oft die morschen Teile erwischt. Lange bevor sie zur damaligen Siemens-Tochter Osram kam, arbeitete sie in der Mobilfunksparte des Konzerns. In den Neunzigerjahren war das, der Bereich damals eine blühende Zukunftshoffnung. Die Firma wurde aber technologisch bald von den asiatischen und amerikanischen Konkurrenten abgehängt und schließlich nach Taiwan verkauft, an den Konzern BenQ. Jägering ging mit, sie glaubte an die Chancen der Abspaltung und ihre eigenen. "Da habe ich zum ersten Mal gelernt, dass Mut zum Risiko sich für die Karriere auszahlen kann", sagt Jägering, die damals eine längst ersehnte Beförderung bekam. Für den Konzern selbst lief es nicht annähernd so gut: Nur ein Jahr nach der Übernahme folgte die Insolvenz, alle deutschen Werke mussten schließen.

"In der ökonomischen Theorie gehören Pleiten genauso wie Gründungen zum Erfolgsrezept der Marktwirtschaft", sagt Daniel Fackler vom Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung Halle, "für den einzelnen Arbeitnehmer aber trifft das nicht zu." Fackler hat sich in den vergangenen Jahren intensiv mit den Folgen von Rezessionen für individuelle Karrieren befasst und etwa untersucht, wie sich die Gehälter der Angestellten nach der Insolvenz ihres Arbeitgebers entwickeln. Auch unmittelbar über den Zeitpunkt der Entlassung hinaus konnte er dabei deutlich negative Effekte feststellen: "Nicht nur die Arbeitslosenquote in diesen Gruppen ist höher. Auch werden diejenigen, die wieder einen Job finden, langfristig schlechter bezahlt." Konkret sind es sechs Prozent, die Arbeitnehmer aller Gehaltsklassen ein Jahr nach der Pleite ihres Arbeitgebers weniger verdienen als andere, die durchgehend beschäftigt waren. Auch fünf Jahre später liegt der Unterschied bei drei Prozent. Aber bedeutet das, mit Blick auf die eigene Karriere, zwangsläufig: Wenn das Licht ausgeht, sollte man woanders sein?

Hoffnungsvoll klingt anders

So einfach ist es nicht. Denn natürlich lässt sich die Sache auch anders betrachten: größere Gefahren, aber auch unerhörte Chancen. Studien in den USA konnten nachweisen, dass vor allem im Top-Management unterrepräsentierte Gruppen, also etwa Frauen und ethnische Minderheiten, in Krisen bessere Aussichten auf eine Beförderung haben als in Zeiten des Wachstums. Der amerikanische Wirtschaftsautor Lou Adler hat ein einfaches Diagram geschaffen, um das Mehr an Chancen zu verdeutlichen. Nebeneinander sind darauf zwei Treppen zu sehen, die den Lernfortschritt eines Managers im Zeitverlauf anzeigen. Soll heißen: Natürlich sind die Risiken in der Krise größer, so Adlers Credo. Aber es gibt eben auch die Chance, in drei oder vier Jahren so viel zu lernen wie sonst in sieben oder acht.

Ceconomy, Muttergesellschaft der Handelshäuser MediaMarkt und Saturn, ist genau das, was man landläufig einen Sanierungsfall nennt: Seit Jahren leiden die Märkte unter der Konkurrenz aus dem Internet, nun hat die Pandemie das Geschäft zusätzlich erschwert, in Deutschland waren viele Läden kaum mehr als die Hälfte des vergangenen Geschäftsjahres überhaupt zugänglich. Hoffnungsvoll klingt anders. Thomas Woelk, inzwischen der Chef der dortigen Buchhaltung, hat trotzdem gleich gut zugehört, als ihm im vergangenen Sommer ein Headhunter von der offenen Stelle im Düsseldorfer Medienhafen erzählte.

Woelk arbeitete zu dieser Zeit bei der Friedhelm Loh Gruppe, einem in der Öffentlichkeit zwar kaum bekannten, dafür in der Fachwelt aber umso angeseheneren Familienunternehmen, das Schaltschränke herstellt. Zukunftstechnologie, verantwortungsvolles Familienunternehmen – was will das deutsche Managerherz mehr? Nur weil ein Unternehmen einen guten Ruf habe und erfolgreiche Produkte, heiße das eben nicht zwangsläufig, dass sich dort auch alle beruflichen Ziele gut verwirklichen lassen, führt Woelk aus: "Viele Familienunternehmen sind sehr auf den Unternehmer fokussiert und durch diesen geführt", sagt Woelk. An der Spitze steht Eigner Friedhelm Loh. Alles wichtige, was zu entscheiden ist, dekretiert Loh selbst.

"Ich wollte mehr Autonomie in meinem Job", sagt Woelk, "das lässt sich in einem von der Kultur her dynamischen Unternehmen grundsätzlich besser verwirklichen als in einem Unternehmer fokussierten Familienunternehmen." Seit er bei Ceconomy ist, steht zwischen seiner Entscheidung und der Reaktion an den Börsen oft nur ein Telefonhörer. "Natürlich ist damit auch mehr Verantwortung verbunden, aber genau das war es, was ich wollte und ich bereue den Schritt nicht", sagt Woelk. Natürlich habe sein Arbeitgeber in den vergangenen Jahren nicht immer nur die besten Entscheidungen getroffen. Aber jetzt sei der Weg doch in die richtige Richtung gesetzt, meint Woelk: Die Onlineumsätze steigen rasant, und mit MediaMarkt habe man zumindest eine sehr starke Marke, mit der sich noch viel Geschäft machen lasse.

Auch Ingrid Jägering hatte sich eine ähnliche Story zurechtgelegt. Und musste dann eine Erfahrung machen, die zur Karrierechance Krise zweifellos dazugehört: Manchmal entpuppt sich die Lage als noch viel verheerender, als es von außen scheint. Als Jägering vom Leoni-Angebot hörte, haftete dem Konzern noch immer das Bild der Stümperhaftigkeit an, nachdem Jahre zuvor ein Gauner dem Unternehmen fast 40 Millionen Euro abgeknöpft hatte – mit einem schlichten Telefonanruf in der Finanzbuchhaltung, bei dem er sich als Firmenchef ausgegeben hatte.

Ansonsten aber schien es dem Konzern auch nicht wesentlich schlechter zu gehen als all den anderen Zulieferern im Land. "Als ich die Herausforderungen des Hauses erstmals von innen sah, war mir schnell klar, dass man nicht auf Rosen gebettet wird", sagt Jägering. Man darf diese Floskel als höfliche Umschreibung des Schocks verstehen, der sich ihr da offenbarte. Ein paar Wochen nach ihrem Amtsantritt wurden massive Probleme deutlich, auf ihrer ersten Hauptversammlung im folgenden Frühjahr durfte Jägering dann den größten Verlust der Firmengeschichte verkünden, 384 Millionen Euro.

"Trotzdem habe ich nie an dem Schritt gezweifelt, dafür war mein Vertrauen in mein Umfeld zu groß", sagt Jägering und benennt auch damit einen Punkt, der von außen so riskant scheinende Schritte plausibel werden lassen kann: die Vertrauten, die einen umgeben. Im Falle von Jägering war es der Leoni-Chef Aldo Kamper, der ihr den Job schmackhaft gemacht hatte und den sie noch aus der gemeinsamen Zeit bei der damaligen Siemens-Tochter und späteren Osram-Sparte für optische Halbleiter kannte, wo Jägering nach dem Ende bei BenQ über Umwege gelandet war. "Und dieses Vertrauen habe ich bis heute. Wir haben ein paar harte Monate hinter uns, aber dabei haben wir den Konzern auch fitter gemacht, so dass wir jetzt optimistisch nach vorne schauen können." Immerhin: Zuletzt waren die von Jägering gemeldeten Verluste kleiner als vom Markt erwartet, der Aktienkurs steigt.

Stabile Brandmauern gefragt

Wer sich nicht auf solch emotionale Verbindungen verlassen kann, den mag mitunter ein simples Argument ins Himmelfahrtskommando locken: das schnöde Geld. Dass Top-Manager in Krisenkonzernen deutlich mehr verdienen als der Durchschnitt aller Manager, hat zuletzt etwa der Managementforscher Guoli Chen von der Niederlassung der Business School Insead in Singapur gezeigt. Auf den ersten Blick mag das widersinnig sein, sollte in solchen Konzernen das Geld doch knapp sein. Doch auf die Million mehr oder weniger für den Chefposten kommt es dann oft eben auch nicht mehr an. Und je schlechter die Lage, desto größer ist die Bereitschaft, für die mögliche Heilung zu zahlen. "Ich halte es für absolut gefährlich, wenn ein Gehalt ausschlaggebend für die Berufswahl ist", sagt Ceconomy-Manager Woelk. Und hat damit wohl recht: Wenn man nach einer Pleite erst mal verbrannt ist, dann hat sich der kurzzeitige Vorteil schnell erledigt. Deshalb gehört auch das zu den entscheidenden Karrierelehren für Spitzenjobs in Problemfirmen: Wer aus der Krise eine Chance machen will, sollte stabile Brandmauern hochziehen zu den Büros, wo die Fehler gemacht werden.