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Büro, Großraumbüro, Open Space Office [Quelle: unsplash.com, Autor: Alex Kotliarskyi]

Quelle: unsplash.com, Alex Kotliarskyi

Der eine Kollege mag Fakten, beim anderen fließen schon mal Tränen. Wer tickt wie  und lässt sich diese Frage überhaupt beantworten?

Wenn der Chef durchschaute, was die zwei Querulanten im Vertriebsteam genau denken, könnte er gegensteuern. Wenn Kollegin A. wüsste, weshalb Kollege B. nur jeden zweiten Auftrag ordentlich erledigt, wäre ihr Alltag entspannter. Sage mir, welcher Kommunikationstyp du bist, und ich weiß, wie ich mit dir umgehe. Wäre schön, wenn es in einer immer unübersichtlicher werdenden Arbeitswelt solche klare Orientierung gäbe, um Kollegen zu dechiffrieren! Aber ganz so leicht ist es nicht. Versuche, menschliches Verhalten zu kategorisieren, gibt es viele und schon lange. Das beginnt in der Antike mit der Temperamentenlehre nach Galen und Paracelsus und hört bei völlig dubiosen Sternzeicheninterpretationen zur Individualität nicht auf.

Sobald sich auf seriöse Art und Weise Tendenzen aufzeigen lassen, wer wie im beruflichen Miteinander tickt, ist das durchaus erhellend: Die meisten Menschen, Chefs wie Kollegen, Männer wie Frauen, folgen aus Bequemlichkeit und mangelndem Reflexionsvermögen einer Annahme, Diversität hin oder her: Sie schließen von sich auf andere. Denkt jemand wie ich selbst, laufen viele Dinge wie von allein. Unter Umständen auch die Karriere. Denn Ähnlichkeiten lösen Sympathien aus und befördern Karrieren. Führungskräfte entscheiden sich daher nicht selten für Mitarbeiter, die ihnen ähnlich sind, und klonen sich damit selbst, wie eine Roland-Berger-Studie herausfand. Konfliktträchtiger als das sogenannte Self-Cloning sind aber natürlich höchst unterschiedliche Individuen am Arbeitsplatz. Die Frankfurter Diplompsychologin Felicitas von Elverfeldt berät Führungskräfte und konfrontiert sie gern mit der These: Der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken. Ein flott zitierter Satz, der theoretisch den meisten klar sein dürfte, aber in stressigen Situationen gern mal ignoriert wird.

Wie tickt der andere? Wie gelingt es, sich in seine Lage zu versetzen? Ein zu recht populäres, weil bewährtes Modell basiert auf vier Persönlichkeitstypen und deren Konfliktverhalten: Das Riemann-Thomann-Modell klassifiziert typische Verhaltensweisen eines einzelnen Menschen aus der Perspektive feststellbarer Grundausrichtungen und Bedürfnisse, die zu einem individuellen Wohlgefühl führen. Der Hintergrund ist solide. Der Psychoanalytiker Fritz Riemann dröselt in seinem nach wie vor lesenswerten Buch "Grundformen der Angst" menschliche Verhaltensweisen und ihre Ursprünge auf und geleitet dabei auch in Untiefen der Seele. Der Schweizer Psychologe Christoph Thomann wiederum hat Riemanns Persönlichkeitstypen in seiner Arbeit als Paartherapeut aufgegriffen und verfahrene Streitsituationen von Paaren erfolgreich entschärft, in dem die Kontrahenten Verständnis entwickelten, wie der andere empfindet und in Konflikten reagiert. Getroffen haben sich die beiden Autoren übrigens nie, aber entstanden sind aus ihren Ansätzen eingängige Grundthesen, die auch Laien verständlich sind und mit denen Berater gern arbeiten, um Besonderheiten zu verdeutlichen. Das Modell, das mit den vier Schlagworten Distanz, Nähe, Dauer und Wechsel operiert, ist leicht anwendbar und nützt in schwierigen Gesprächssituationen. Kommunikations-Ikone Friedemann Schulz von Thun nennt diese Grundausrichtung gar "Himmelsausrichtungen der Seele".

Selbstverständlich ist das Modell simpel, das Arbeitsleben vielschichtiger. "Natürlich ist jeder Mensch ein Mischtyp und somit einzigartig", wird Felicitas von Elverfeldt nicht müde zu betonen. Und auch, dass es nicht ums Einordnen in Schubladen gehe, sondern "um eine Schärfung des Bewusstseins für individuelle Präferenzen". Die Typologie liefert eine grobe Orientierung nach dem Motto: Wenn ich eine Vorstellung davon habe, was mein Gegenüber charakterisiert und motiviert, kann ich mir Umwege und Konflikte ersparen oder sie rascher klären.

Knallhart zahlt sich dieses Modell-Wissen in Verkaufsgesprächen aus. Das zeigt zum Beispiel die sich am Riemann-Thomann-Modell orientierende Kundentypologie des Kommunikations- und Managementtrainers Karl Heinz A. Lorenz, die den Kaufentscheidungsprozess auseinanderpflückt und im Studium so mancher Wirtschaftswissenschaftler gestreift wird. Ganz nebenbei ist sie auch Konsumenten und Flohmarktverkäufern dienlich.

Menschen, die über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, denken darüber nicht groß nach. Sie erfassen intuitiv, dass dem peniblen Kunden das Kühlschrankdesign gleichgültig ist und für ihn die Energiebilanz zählt. Sie erspüren, dass der schüchterne Kollege eine Extra-Ermutigung braucht und die hochbegabte Juristin einen besonders kniffeligen Fall und keinerlei bevormundende Handlungsanweisungen. Solche geborenen Führungskräfte führen mit federleichter Hand und merken es selbst gar nicht. Aber das ist in deutschen Büros wohl eher die Ausnahme als die Regel. "Zumal die Fähigkeit, sich empathisch auf den Gesprächspartner einzustellen und sich den individuellen Bedürfnissen anzupassen, durch die Zunahme der virtuellen Kommunikation teilweise verlernt wird", warnt von Elverfeldt. Dies belegt ein Aufsatz des Soziologieprofessors Dirk Baecker, der 2016 in der Studie "Digitale Erleuchtung" veröffentlich wurde. Seiner These nach führt der Wandel in Richtung digitaler Kommunikation nicht nur zu Intransparenz und Unberechenbarkeit, sondern erzeugt einen "Überschusssinn", der jeden Einzelnen überfordere.

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