Als Referent beim ZEIT-Verlag: Zwischen Redaktion und Management

Wie sieht die tägliche Arbeit als Referent der Geschäftsführung aus?

Jeden Tag anders. Die beiden Konstanten in meiner Arbeitswoche sind zwei Jours fixes mit dem Verlagsgeschäftsführer Dr. Rainer Esser und dem stellvertretenden ZEIT-Chefredakteur Moritz Müller-Wirth. Aus diesen Treffen, in denen wir uns wöchentlich jeweils eine Stunde über die aktuelle Situation im Unternehmen und in der Verlagswelt austauschen, ergeben sich kurzfristige Aufgaben und langfristige Projekte. Von Marktanalysen bis hin zu eigenverantwortlichen Projekten, die ich bis zur Umsetzung betreue, ist da alles dabei.

Sie erwähnen gerade, dass Sie gleich an zwei der obersten Führungskräfte des ZEIT-Verlags berichten. Wie kommt das?

Wir haben die Referentenstelle im Vergleich zu den Vorjahren etwas neu ausgerichtet. Mein Job ist bewusst als Schnittstelle zwischen Verlagsgeschäftsführung und Chefredaktion konzipiert, um Projekte, die sowohl das kaufmännische Management als auch unsere Redaktion betreffen, zielgerichtet voranzubringen – etwa wenn es um das Entwickeln neuer journalistischer Formate geht.

Dabei kommt mir persönlich zugute, dass ich während meines wirtschaftswissenschaftlichen Studiums für unterschiedliche Print-, Radio- und Online-Medien redaktionell gearbeitet habe, unter anderem für die Hannoversche Allgemeine Zeitung, den NDR und den Rolling Stone. Ich kann mich aus eigener Erfahrung also ganz gut in die Arbeitsabläufe einer Redaktion hineinversetzen, obwohl ich im kaufmännischen Management tätig bin.

Gibt es Situationen, in denen es herausfordernd ist, den Aufgaben und Anforderungen von zwei Vorgesetzen gleichermaßen gerecht zu werden?

Inhaltlich ergänzt es sich perfekt, weil ich dadurch die Gelegenheit habe, sowohl mit der Geschäftsführung als auch mit der Chefredaktion die Themen aus ganz unterschiedlichen Perspektiven zu diskutieren. Jedoch ist das Zeitmanagement sehr anspruchsvoll: In anderen Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern hat ein Geschäftsführer oftmals ein bis zwei Vollzeitreferenten, während ich meine Arbeitszeit zwischen zwei Top-Führungskräften aufteile.

Es ist deshalb wichtig, die richtigen Prioritäten zu setzen, im Zweifel auch einmal ein langfristiges Projekt zugunsten einer drängenden Analyse hintenanzustellen – und diese Prioritätensetzung offen bei meinen Chefs zu kommunizieren, um die Erwartungshaltungen zu steuern. Hilfreich ist es für mich, dass meine beiden Vorgesetzten zwei sehr gut aufgestellte Sekretariate haben, die sich um alles Organisatorische kümmern, so dass ich mich komplett auf die inhaltlichen Aufgaben fokussieren kann.

Wie kann man sich das vorstellen, dass Sie als Referent der Geschäftsführung an der Entwicklung neuer journalistischer Formate mitarbeiten – ist das nicht Aufgabe der Redaktion?

Ich beschäftige mich mit redaktionellen Projekten aus der Perspektive des kaufmännischen Managements. Damit liefere ich der Geschäftsführung eine Entscheidungsgrundlage, welche neue Ideen und Formate sich wirtschaftlich lohnen – und welche nicht. Denn so hart es vielleicht klingen mag – hinter jedem neuen journalistischen Format muss ein funktionierendes Geschäftsmodell stecken. Ansonsten kann es dauerhaft nicht funktionieren. Gerade in der schnelllebigen digitalen Welt ist es wichtig, sich im Vorfeld Gedanken zu machen, wie man mit anspruchsvollem Journalismus Geld verdienen kann.

Wie nähern Sie sich diesem komplexen Thema und welche Fragen stellen Sie sich aus der Sicht des Verlagsmanagements?

Welche Zielgruppe wollen wir ansprechen, über welchen Kanal können wir sie erreichen, wollen wir mit Vertriebs- oder Werbemodellen Geld verdienen, wie sieht ein Stellenplan für die Mitarbeiter aus? Was machen die Mitbewerber, wohin entwickelt sich der deutsche Markt – und was kann man von den internationalen Märkten in den USA, Großbritannien und Skandinavien lernen, die aufgrund fortgeschrittener Digitalisierung dem deutschen Markt regelmäßig einen Schritt voraus sind?

In meiner vorherigen Tätigkeit habe ich bei einem internationalen Verlagshaus im strategischen Produkt- und Markenmanagement für Standorte in London, Paris und New Jersey gearbeitet. Diese Marktkenntnisse kann ich sehr gut in meine tägliche Arbeit bei der ZEIT einbringen.

Mitarbeitern in Referentenjobs wird häufig nachgesagt, dass Sie vor allem zuarbeiten. Ist das bei Ihnen auch so?

Am Ende muss die Verlagsgeschäftsführung die finalen Entscheidungen treffen, ob ein neues Projekt, egal wie groß oder klein es ist, in die Tat umgesetzt wird oder nicht. Ich als Referent gebe dazu nur Handlungsempfehlungen ab, die finalen Entscheidungen treffe ich nicht selbst.

Aber auch mit diesen Empfehlungen ist eine gewisse Verantwortung verbunden – denn ein Geschäftsführer hat oftmals gar nicht die Zeit, sich mit jedem Detail eines Projekts auseinanderzusetzen. Ich merke schon, dass Dr. Rainer Esser sich stark an meinen Empfehlungen orientiert und sie bei seinen Entscheidungen berücksichtigt – auch wenn er in manchen Fällen trotzdem anders entscheidet (lacht).

Welche Möglichkeiten haben Sie nach der Zeit als Referent?

Der Referentenjob ist eine Stelle, die man für bis zu zwei Jahre innehat. In dieser Zeit lernt man ein Unternehmen aus der Perspektive des Top-Managements kennen und entwickelt ein Verständnis dafür, was für strategische Weichen für die Zukunft gestellt werden müssen, in welchen Bereichen die Stärken des Unternehmens liegen und in welchen Geschäftsfeldern noch Potential nach oben ist. Nach dieser Zeit ist man bestens dafür gerüstet, in unterschiedlichen Bereichen des Hauses Produktverantwortung zu übernehmen.