Partner von:

Der Fluch des Überfliegers

Superheld (© Sergey Nivens - Fotolia)

© Sergey Nivens - Fotolia

Unternehmen schenken ihren besten Talenten viel Aufmerksamkeit – so viel, dass es im subtilen Mobbing enden kann. Wer richtig fördern will, muss umdenken.

Im Rampenlicht zu stehen schmeichelt nicht jedem – das weiß auch Lukas Mahler. "Plötzlich ist man sichtbar", sagt der 28-Jährige, "das ist eine große Chance, aber es besteht auch die Gefahr, dass man öffentlich scheitert." Mahler hat diese Erfahrung selbst gemacht, als er Teil der Talentförderung seines Arbeitgebers wurde. Mit 19 Jahren fing er in einem Medienunternehmen als dualer Student an, absolvierte berufsbegleitend einen MBA und war mit Mitte 20 bereits Assistent des konzernweiten Digitalvorstands. Mahler, der eigentlich anders heißt, war das, was man als High Potential bezeichnet: jung, talentiert – und auf direktem Weg in die Führungsetage.

Doch der Status als Top-Talent hat einen Preis. Auf der einen Seite genoss Mahler das Vertrauen seiner Vorgesetzten, erhielt privilegierte Informationen und mehr Verantwortung. Auf der anderen Seite kämpfte er gegen neidische Kollegen und den ständig steigenden Druck. Mahler hielt ihm stand. Doch sein Beispiel zeigt, dass gut gemeinte Elitenförderung auch gehörig schiefgehen kann – für die Auserwählten und ihre Förderer. Vom "Fluch der High Potentials" spricht etwa die britische Wirtschaftspsychologin Jennifer Petriglieri, die an der französischen Business School Insead lehrt: Das Label des Ausnahmetalents sei anfangs sehr verführerisch, doch mit den Jahren werde "es immer anspruchsvoller, den hohen Erwartungen auch gerecht zu werden".

Dabei ist das Kalkül, die Besten besonders zu fördern, an sich überzeugend: Top-Talente bekommen eine betreute Karriere nach Plan. Konzerne wie Mittelständler kaufen sich Exzellenz, Engagement und Treue ein – und sichern sich so gegen das Risiko des Fachkräftemangels ab.

Motivationskiller Beförderung

Meist scheitern diese Programme aber aus einem einfachen Grund: Unternehmen schenken ihren Ausnahmetalenten zu viel Aufmerksamkeit. Sie locken und überzeugen, hegen und pflegen, fordern und fördern. Dafür haben die Personalabteilungen in den vergangenen Jahren aufgerüstet: Vielversprechende Kandidaten werden schon an der Universität angesprochen, als Praktikanten ins Unternehmen gelotst, anschließend im Alumninetzwerk hofiert, um sie direkt nach dem Abschluss zu verpflichten. Nicht gerade eine Übung in Demut. Und gleich anschließend, nach einigen Jahren im Unternehmen, im mittleren Management, kann der "schnelle Aufstieg die Motivation zerstören", warnt Forscherin Petriglieri. Zum Beispiel wenn der kreative Problemlöser von einst als Teamleiter nur noch eine diktierte Aufgabe nach der anderen abarbeiten muss.

Das bestätigt auch Volker Casper, früher Leiter der Führungskräfteentwicklung von Fraport, heute Partner bei der Digitalagentur Oddity: "Plötzlich stehen ganz andere Dinge unter Beobachtung als die, denen ich meine Eintrittskarte verdanke." Statt der Entwicklung neuer Strategien geht es nun etwa darum, eine Produktion reibungslos am Laufen zu halten. Statt über Investitionen in Zukunftsfelder nachzudenken, müssen Sparrunden verabschiedet werden. Ein kreativer Überflieger kann so schnell zum frustrierten Pflichterfüller mutieren.

Kämpfe unter Konkurrenten

Vor allem aber: Wie wirkt sich der Status als Supertalent auf die Zusammenarbeit mit anderen aus? Sorgt er für ein gesundes Konkurrenzdenken und spornt das Team zu neuen Höchstleistungen an? Oder steht das Talent unter dem dauernden Konformitätsverdacht seiner Kollegen, die ihm seine Sonderstellung neiden?

Matteo Prato von der Universität Lugano und Fabrizio Ferraro von der IESE Business School in Barcelona haben die Auswirkungen von mehr als 3000 Jobwechseln analysiert. Sie wollten wissen, ob die Förderung junger Nachwuchskräfte sich positiv auf die Motivation der direkten Kollegen auswirkt. Und? Das Gegenteil war der Fall. Gesellte sich ein Überflieger neu ins Team, verbesserte das die Leistung der anderen Mitarbeiter nicht. Sie misstrauten dem Neuem. Es begann ein Gerangel um Kompetenzen und Budgets. Mit dem Ergebnis, dass am Ende alle Beteiligten von ihrer eigentlichen Aufgabe abgelenkt wurden.

Nicht das einzige Problem. Denn die High Potentials werden mitunter nicht nur von den anderen Mitarbeitern ausgebremst, sondern auch vom eigenen Chef. Susan Reh von der Kühne Logistics University in Hamburg kommt in einer Untersuchung zu dem Schluss, dass Führungskräfte sich durch junge Talente bedroht fühlen und die potenziellen Konkurrenten durch Vorenthalten von Informationen oder subtiles Mobbing kleinhalten. "Wenn sich die Mitarbeiter unter ihnen so schnell entwickeln, dass sie sie in Zukunft überflügeln könnten, führt das zu einer gefühlten Bedrohung", so Reh.

Die gute Nachricht ist: Unternehmen haben aus solchen Erfahrungen gelernt. Mittlerweile vermeiden es einige Personalabteilungen sogar, ihre Top-Talente zu umwerben – zumindest öffentlich. "Wir wollen unsere Schlüsselpersonen nicht herausstellen", sagt Kathrin Pawelke, beim Digitalunternehmen Finleap zuständig für den Bereich Personal: "Die Demotivation der anderen Mitarbeiter ist immer eine Gefahr."

nach oben

Wer weiß, was seine Qualifikationen wert ist, hat beim Gehaltspoker bessere Karten. In unserer großen Gehaltsdatenbank kannst du nachsehen, was andere e-fellows in deiner Position verdienen.

Hol dir Karriere-Infos,

Jobs und Events

regelmäßig in dein Postfach

Kommentare (0)

Zum Kommentieren bitte einloggen.

Das könnte dich auch interessieren