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Wenn nicht nur der Chef entscheidet

Einhorn, Unicorn, Fahrrad, Hauswand [Quelle: unsplash.com, Autor: Boudewijn Huysmans]

Quelle: unsplash.com, Boudewijn Huysmans

Je komplexer die Welt wird, desto problematischer sind Hierarchien. Auch in Deutschland erhalten Beschäftigte immer mehr Mitspracherechte. Manche Chefs haben sich sogar selbst abgeschafft. Doch das birgt auch Risiken.

Als Abiturient hatte Waldemar Zeiler bereits seine erste Firma. Sieben Start-ups leitete er für Inkubatoren von Rocket Internet bis Team Europe – als Gründer oder als Führungskraft. Wagniskapitalgeber vertrauten ihm Millionen an. Mit gerade mal 25 Jahren war Zeiler Chef über 30 Mitarbeiter. "Doch statt als Chef Innovationen anzustoßen und neue Geschäftsfelder zu erobern, war ich meist damit beschäftigt, Urlaube freizugeben, Vorstellungsgespräche zu führen und Gehälter zu verhandeln. Chefsein war zum Kotzen", sagt er. "Da fehlte der Sinn."

Mit nur 32 Jahren stieg er aus, ließ sich einen Bart wachsen und gründete 2015 mit Philip Siefer in Berlin ein eigenes Start-up. Einhorn produziert vegane Kondome, die – in der Marketingsprache – die Welt verbessern sollen. Auch das Arbeiten wollten die Gründer besser machen. "Alles, was wir über Führung gelernt hatten, wollten wir auf den Kopf stellen", sagt Marketingtalent Zeiler, der sich gern im Kopfstand ablichten lässt.

Nachdem Einhorn auf eigenen Füßen stand, wagten beide vor anderthalb Jahren einen radikalen Schnitt. Auf dem Papier sind Zeiler und Siefer zwar noch Geschäftsführer, aber keiner der rund 20 Mitarbeiter ist mehr an ihre Weisungen gebunden. Das haben die Gründer unterschrieben. "Anfangs gab es absolutes Chaos und viele Diskussionen, wer was entscheidet", gibt Zeiler zu. Viele Einhörner fühlten sich zudem verloren mit der neuen Verantwortung. "Sonst kann man sich über den Chef beschweren. Heute heißt es: Wenn dir etwas stinkt, mach es doch selbst!"

Kein Marketinggag

Immer mehr Firmen versuchen, Entscheidungsmacht an ihre Mitarbeiter zu übertragen. Das fängt damit an, dass sie entscheiden dürfen, wie lange sie arbeiten und wann sie Urlaub machen. Andere lassen die Belegschaft gar den Chef und die neuen Kollegen auswählen. Manche dürfen über Strategien und Kunden mitentscheiden. Das ist mehr als ein Marketinggag oder eine ideologische Spinnerei einiger Start-ups. Doch die neue Freiheit birgt auch Gefahren.

"Je komplexer die Welt wird und je schneller sich alles verändert, umso problematischer sind Hierarchien", sagt Michael Kastner, Professor für Arbeitspsychologie und promovierter Arzt. Hierarchien hätten große Nachteile, wenn Kreatives entstehen soll. "Jeden Tag prasseln so viele Informationen auf uns ein. Diese Komplexität können Chefs nicht mehr allein bewältigen", sagt Zeiler von Einhorn. "Chefs müssen viel mehr Macht nach unten abgeben, sonst steigt das Risiko für falsche Entscheidungen."

In unserer komplexen Welt funktionieren laut Arbeitspsychologe Kastner sogenannte Heterarchien besser, bei denen mehrere Kollegen gleichzeitig das Kommando haben. Dabei sei wichtig: "Jeder Mitarbeiter muss seinen eigenen Gehirnschmalz investieren und nicht auf die Entscheidung des Chefs warten."

Beim Hotelvergleichsportal Trivago lautet das Credo der Chefs: "Wir geben die Richtung vor, wie sich das Unternehmen entwickeln soll. Aber jedem Mitarbeiter lassen wir Entscheidungsfreiraum in seinem Bereich. Dazu gehört auch, frei zu entscheiden, wann man morgens kommt oder wie lange man Urlaub macht", sagt Axel Hefer, CFO des Düsseldorfer Unternehmens mit rund 1.500 Mitarbeitern. Diese Freiheiten seien den Leuten sehr wichtig. Bei Trivago werde deshalb nicht doppelt so viel Urlaub genommen. Hefer: "Die soziale Kontrolle durch das Team ist ja auch noch da."

Auch bei Einhorn gibt es weder Urlaubslimit noch Anwesenheitspflicht. Ob das nicht ausgenutzt werde, wird Zeiler immer wieder gefragt. "Ganz und gar nicht", antwortet er dann. "Wer will schon die Firma und die Arbeitsstelle, die er liebt, gefährden?"

Arbeitspsychologe Kastner sieht in den neuen Freiheiten aber auch Risiken: "Je eigenverantwortlicher die Leute arbeiten, umso größer die Gefahr der Selbstausbeutung." Deshalb sei es gut, dass es Chefs gebe. Führungskräfte hätten eine Fürsorgepflicht. Sie sollten ihre Leute davor schützen, sich zu übernehmen.

Als Mitarbeiter mehr Verantwortung zu tragen – das will gelernt sein. "Wer lange in Hierarchien gearbeitet hat, kann sich schwer umstellen", weiß Kastner. Ein Unternehmen müsse seine Leute reif dafür machen. Einhorn-Gründer Zeidler erzählt: "Nicht nur wir Chefs mussten lernen, von der Macht loszulassen. Wir müssen unsere Leute dazu befähigen, Mitunternehmer zu sein."

Zweimal im Jahr fahren alle 20 Einhörner in Klausur. Dort besprechen sie, welche Entscheidungen sie treffen wollen. Einmal im Monat gibt es ein "Clean-the-Air-Meeting". Dann kann jeder sagen, was ihn stört. "Es kracht noch immer. Wenn Tränen fließen, geht es ans Eingemachte", sagt Zeiler. "Ein Unternehmen ist wie ein Schnellkochtopf. Das ist unser Ventil, um regelmäßig Dampf abzulassen." Sonst gebe es nur Unzufriedenheit und Mobbing.

Wichtig: Bei den Meetings ist ein Coach für gewaltfreie Kommunikation dabei. "Jeder muss ja viel von sich preisgeben. Das ist wie eine Mini-Psychotherapie", berichtet der Einhorn-Chef. Doch nicht jeder kommt mit der neuen Firmenkultur klar. "Wir hatten zwei Vertriebler, denen individuelle Boni wichtig waren. Die wurden nicht glücklich bei uns." So ging man getrennte Wege.

Alle Einhörner durften zunächst ihr Gehalt selbst festlegen. Doch das brachte Streit. Nun entscheidet ein Gehaltsrat nach bestimmten Kriterien. "Wir wollten sichergehen, dass sich niemand übermäßig bedient, insbesondere nachdem wir profitabel waren", erklärt Zeiler.

Die Berliner Innovationsagentur Dark Horse kommt schon länger ohne Hierarchien aus, stattdessen gibt es Rituale für Meetings. "Jeder ist mal als Moderator dran und weiß um die Schwierigkeit, die Horde zu bändigen", sagt Mitgründerin Greta Konrad. Um Chaos zu vermeiden, läuft eine große Uhr rückwärts. Wie es ist, als Chef von den eigenen Mitarbeitern abgewählt zu werden, hat Hermann Arnold erlebt. Elf Jahre leitete der Mitgründer des Softwareunternehmens Umantis, das zur Haufe-Gruppe gehört. 2013 wählten die knapp 100 Mitarbeiter einen anderen Kollegen an die Spitze. Arnold wechselte in die zweite Reihe.

"Die ersten drei Monate sind die Hölle", sagt Arnold. Manche Kollegen betrachteten den Ex-Chef als gestürzten König, dem man es heimzahlen wolle. Unter seinem Nachfolger zu arbeiten, das sei für ihn das beste Führungskräftetraining gewesen. Denn der Neue machte einiges ganz anders. Psychologe Kastner sieht die demokratische Chefwahl skeptisch. "Das verführt nur dazu, jemanden auszusuchen, der einem wenig in die Suppe spucken kann, der nicht lästig wird." Ein Chef müsse aber bereit sein, sich unbeliebt zu machen.

Die 150 Mitarbeiter von Internet- Telefonie-Anbieter Sipgate wählen zwar nicht ihre Chefs selbst, aber ihre neuen Kollegen. Das Team entscheidet auch, wer gehen muss. Viele Mitarbeiter haben schon Leute entlassen. "Das ist kein Vergnügen. Keiner macht das leichtfertig", erzählt Mitgründer Tim Mois.

Die Düsseldorfer haben ihre Entscheidungswege durch eine neue Firmenkultur vor Jahren vereinfacht. "Heute können wir Sachen in wenigen Tagen an die Kunden ausliefern, für die wir früher ein Jahr gebraucht haben." Das funktioniert mit flachen Hierarchien und crossfunktionalen Teams, die komplett eigenverantwortlich arbeiten.

"Auf Rückmeldung einer Abteilung warten? Solche Zeitverschwendung ist für uns undenkbar", sagt Mois. Sipgater arbeiten paarweise oder in Gruppen am PC. Der eine programmiert, der andere schaut, ob das so sinnvoll ist. Das spart viel Zeit.

Auch Firmengründer Zeiler kann sich bei Einhorn endlich auf das konzentrieren, was ihm Spaß macht. Die Zeit als Chef wünscht er sich um keinen Preis zurück. Der Erfolg gibt dem Experiment recht. "Wir sind kein Blödsinn-Unternehmen. Wir sind profitabel", betont der 36-Jährige. Den Umsatz von etwa 2,5 Millionen Euro will Einhorn mit neuen Produkten für die weibliche Kundschaft 2019 verdoppeln.

Einhorn berät auch Mittelständler und Konzerne – von der Brauerei Ottakringer bis zum Softwarehersteller SAP – über cheflose Führung. Viele sind skeptisch, ob das auch mit mehreren Tausend Leuten funktioniert. Zeiler glaubt ja: "Denn in Zukunft werden Konzerne aus einem Ökosystem vieler kleiner Einheiten bestehen, die zusammenarbeiten."

Im kommenden Jahr wagt Einhorn den nächsten Schritt. Ein Prozent der Firma geht in die Purpose-Stiftung, die ein Veto hat: Einhorn darf nie verkauft werden, Gewinne bleiben im Betrieb. Die Firma soll sich selbst gehören. "Wir diskutieren gerade, wie wir die Stimmrechte unter den Mitarbeitern verteilen", sagt Zeiler. "Denn wer bei allem mitentscheidet, soll auch den Status eines Mitunternehmers haben."

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