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Als McKinsey noch ein Start-up war

[© Rawpixel – Fotolia.com]

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Würstchenverkäufer, die auf Unternehmensberater umschulen, Projekte, bei denen die Nachrichtentechnik revolutioniert wird, Angebote, Wirtschaftsminister zu werden – in 30 Jahren Beraterkarriere macht man einiges mit. Ex-McKinsey-Chef Herbert Henzler über Selbstmotivation, die Zukunft der Consulting-Branche und Bergtouren mit Reinhold Messner.

Herr Henzler, Sie haben die Entwicklung der Beraterbranche in Deutschland von Anfang an miterlebt und mitgestaltet. Wie hat sich der Beruf verändert?

Es gab in den frühen 60er-Jahren die amerikanische Beratung "George S. May". Die haben Würstchen- und Kugelschreiberverkäufer zu Unternehmensberatern umgeschult, sind mit Kampfpreisen in die Unternehmen gedrängt und haben miese Arbeit geleistet. Als ich als Berater angefangen habe, musste man erst mal gegen dieses schlechte Bild des Beraters ankämpfen. Wir waren damals noch Nobodys, und McKinsey war – zumindest in Deutschland – ein Start-up. Der ursprüngliche Plan war, deutsche Tochtergesellschaften von internationalen Klienten zu beraten. Weil das nicht funktioniert hat, sind dann aber doch die deutschen Unternehmen unsere Kunden geworden. Inzwischen ist die Beratung hoffähig geworden und ist als Beruf akzeptiert. Und man bleibt auch nicht unbedingt nur zwei bis drei Jahre dort, sondern es ist durchaus ein Karriereweg.

Und wie wird sich die Branche weiterentwickeln?

Sie wird sich meiner Meinung nach in zwei Richtungen weiterentwickeln. Erstens werden die "Massendaten-Anbieter" weiter wachsen, also die Beratungen, die mithilfe von Informationstechnik sehr detaillierte Daten hinsichtlich Produktvergleichen, Produktwünschen und so weiter liefern können – also solche Daten, die meine Beratergeneration oft noch erarbeiten musste. Accenture ist "pacesetter" in diesem Bereich.

Zweitens wird die Top-Management-Schiene weiterhin existieren, also alle Beratungen, die sich mit Fragen zu Strategie, innerer Organisation und Operations befassen. Auch die Inhouse-Beratungen werden meiner Meinung nach hier zu keiner allzu großen Konkurrenz für die klassischen Beratungen werden.

Sie sind bei McKinsey innerhalb von nur fünf Jahren zum Partner aufgestiegen. Irgendwas müssen Sie also richtig gemacht haben. Was empfehlen sie Beratungseinsteigern für ihre Karriere?

Eigentlich waren es sogar nur viereinhalb Jahre. Ich hatte vorher schon viel gearbeitet in verschiedensten Bereichen. Ich war Reiseleiter, Skilehrer, habe neben dem Studium anfangs bei Shell, meinem ehemaligen Lehrbetrieb, weiterhin gearbeitet, später eine mittelständische Firma in Württemberg beraten. Nicht zuletzt bin ich viel gereist. Das alles war ein Vorteil gegenüber Mitbewerbern: lch war sowohl auf Klientenseite als auch auf Beraterseite "pflegeleicht". Insofern war ich für McKinsey eine "marriage made in heaven", wie man mir damals sagte. Es gibt ja viele Studenten, die vor dem Examen Tag und Nacht arbeiten, um gute Noten zu bekommen -  und dieses Modell fälschlichererweise auch für McKinsey übernehmen. Aber ich sagte immer: "One-winged birds cannot fly", man braucht auch noch andere Felder, in denen man aktiv ist. Machen Sie also ruhig auch mal was anderes als nur Unternehmensberatung.

1970 stiegen Sie bei McKinsey ein, 2001 schieden Sie aus. Über 30 Jahre McKinsey-Karriere: Würden Sie es wieder so machen?

Es gab immer wieder Verführungen, abzuspringen. Es gab die Verführung, in die Politik zu gehen als Finanz- und Wirtschaftsminister, als Lothar Späth Helmut Kohl stürzen wollte. Und es gab natürlich immer wieder die Verführung, Chef eines großen Unternehmens zu werden. Damit habe ich immer wieder geliebäugelt.

Und wieso sind Sie dann doch nicht abgesprungen?

Im Endeffekt war McKinsey eine wahnsinnig tolle Sache: Alle sechs Monate hatte ich völlig neue Themen und Herausforderungen und marschierte intellektuell an vorderster Front. Und meine Chef-Position bei McKinsey hatte ja eigentlich schon große unternehmerische und Manager-ähnliche Qualitäten.

Sie haben in Ihrer Karriere viel erreicht. Haben Sie ein Rezept für die Selbstmotivation?

Ich bin immer nach "work hard, play hard" verfahren. Samstags habe ich mit den McKinsey-Leuten auf den Rheinwiesen Fußball gespielt. Außerdem gab’s im Winter immer Skiwettbewerbe, Segelwettbewerbe und ähnliche Veranstaltungen, die es gerade der sozialen Kontakte wegen absolut wert waren. Ich habe hart gearbeitet, hatte aber auch immer genug Freizeit. Man kann in dem Job natürlich auch 80 Wochenstunden und mehr bringen. Ich wollte das aber nie. Ich habe mir immer Zeit genommen, um Bücher zu lesen, Sport zu machen und Freunde zu treffen.

Sie waren 15 Jahre lang Deutschland-Chef von McKinsey. Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen?

Ich habe immer lieber gesagt, wo’s hingeht, und nicht ewig rumdiskutiert. Ich habe zum Beispiel viele Leute auch gegen Widerstände von anderen eingestellt. Oder wenn ich ein Büro in Brasilien eröffnen wollte oder ein Trainingscenter in Kitzbühel, die Alpine University, habe ich es halt gemacht …

Das klingt ja nach einem "Mit dem Kopf durch die Wand"-Führungsstil …

Na ja, ich habe mich natürlich schon intensiv mit Kollegen abgestimmt. Auf professioneller Seite war ich sehr kooperativ, anders geht es ja auch nicht. Aber ich habe schon versucht, für eine klare Linie zu sorgen. Wenn es zum Beispiel darum ging, irgendwo ein neues Büro aufzumachen, habe ich gesagt: "Wenn’s nicht funktioniert, sperren wir es halt wieder zu." Und dann habe ich es halt so gemacht, dass es funktioniert.

Sie sprechen in Ihrem neuen Buch fast schon schwärmerisch von der Unternehmenskultur bei McKinsey: Man sei "eine goße Familie", Berater sei eine echte Profession. Wie äußert sich diese Unternehmenskultur?

Ich hab jetzt zehn Jahre lang eine ganz andere Kultur kennengelernt, die des Investment Bankings, und ich habe mich immer nach der McKinsey-Kultur zurückgesehnt. Wenn ich dort meine Mitarbeiter gefragt habe: "Ich hab da einen Klienten, der möchte in China ein Werk aufbauen: Wer hat da Ahnung und möchte sich melden, mir zu helfen?", hatte ich kurze Zeit später 20 E-Mails von Leuten, die mitmachen wollten. Das verstehe ich unter partnerschaftlicher Kultur. In einer Investment-Bank geht so etwas nicht so einfach. Da ist man eher utilitaristisch ausgerichtet, nach dem Motto: "Was bringt es mir, wenn ich dir helfe, was tust du dann für mich?" Mir fehlt auch die Alumni-Kultur, der gegenseitige Zusammenhalt.

Gibt es ein Projekt, das Ihnen besonders in Erinnerung geblieben ist?

Siemens hatte in den 70er-Jahren den Switch von analog auf digital in der Nachrichtentechnik nicht geschafft und hat uns gerufen. Zusammen haben wir dann das elektronische Wählsystem "EWSD" entwickelt. Da haben wir aus einer aussichtslos scheinenden Situation etwas sehr Erfolgreiches geschaffen - und das war in hohem Maß ein Verdienst von uns McKinsey-Leuten.

Das Gegenbeispiel dazu war 1979 das Projekt mit Eumig, einer österreichischen Firma für Kameras und Projektoren. Ich war damals mit den Top-Managern auf du und du und wollte die 7.500 Leute, die dort arbeiteten, unbedingt retten. Leider ging das Unternehmen pleite. Daraufhin wurde viel Negatives in der Presse berichtet. Im Nachhinein weiß ich nicht, ob ich die Firma hätte retten können. Ich hatte damals jedenfalls gedacht, wir würden’s hinkriegen, und am Ende hat’s doch nicht hingehauen. Minolta hatte eben einfachere und billigere Kameras.

Was halten Sie von der Bologna-Reform? Sind die neuen Bachelor- und Master-Abschlüsse das, was sich die Wirtschaft gewünscht hat?

Ich glaube schon, dass die neuen Abschlüsse gut sind. Ich habe viel in den USA rekrutiert, und muss sagen: Die "Undergraduates" nicht ewig auf der Uni zu lassen, halte ich für sinnvoll. Gerade BWL kann man eigentlich in sechs Semestern intus haben. Wir können es uns im internationalen Vergleich auch gar nicht leisten, die Leute bis 28, 29 auf der Uni zu lassen. In dem Alter sind die ja woanders schon Partner.

Sie haben mit Reinhold Messner eine Manager-Bergsteigergruppe gegründet, die "Similauner" …

Ja, die Idee entstand, als ich auf einer Bergtour mit Reinhold Messner war. Ich fragte ihn, was er gemacht hätte, wenn er nicht Extrembergsteiger geworden wäre. Er antwortete, er wäre wohl Manager geworden. Da haben wir uns gesagt: Wieso bringen wir nicht Manager und Bergsteiger zusammen?

Und warum gerade Bergsteigen? Ist das das typische Top-Manager-Hobby?

Bergsteigen hat gerade in Sachen Teammotivation viele Parallelen mit dem Job eines Managers. Wer das genauer wissen möchte, sollte Reinhold Messners Buch "Berge versetzen" lesen, für das ich das Vorwort verfasst habe. Übrigens ist mir bei den Similaunern Kameradschaft wichtiger als der "Alphatier-Status". Eine ganze Reihe der Similauner kommt aus meiner McKinsey-Connection, der Rest sind persönliche Freunde.

Haben Sie eine Lieblingstour oder einen Lieblingsberg?

Den Ortler – das ist der höchste Berg in Südtirol - finde ich besonders beeindruckend. Aber da muss man schon ziemlich fit sein.

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Kommentare (2)

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  1. Carolin Metz

    Hallo Sören, leider kannst du über die Kommentarfunktion nicht mit Herrn Henzler in Kontakt treten. Falls du e-fellows.net-Stipendiat bist, kannst du zu dem Thema aber in der Community diskutieren: In der Inside-McKinsey-Gruppe: https://www.community.e-fellows.net/group/index/view/id/415 oder in der Gruppe "Einstieg in die Unternehmensberatung": https://www.community.e-fellows.net/group/index/view/id/163 Viele Grüße Carolin von e-fellows.net

  2. Sören

    Das klingt mir alles ein bisschen verromantisiert... Ich kann mir auch nicht vorstellen, dass es heutzutage noch so einfach ist, innerhalb von viereinhalb Jahren zum Partner aufzusteigen und das ohne 80-Stunden-Wochen... Ich muss zugeben, ich bin Unternehmensberatern gegenüber sehr sehr skeptisch. Sie geben ja selbst zu: Alle sechs Monate hatten Sie völlig neue Herausforderungen. Geht das? Können Sie so schnell in einem Unternehmen, welches Sie nicht kennen, etwas verändern? Ich habe zu diesem Thema auch einen Artikel gelesen, wo es drum geht, ob Unternehmensberatungen innovativ sind. Da heißt es z. B., dass 70% der Unternehmen, die auf Berater zurückgreifen der Meinung sind, dass diese wenig innovativ sind. "Jedes zweite Unternehmen sieht die Entlohnungsmodelle von Beratungsunternehmen als nicht zukunftssicher an. Vor allem die mangelnde Flexibilität und die Erfolgsabhängigkeit werden kritisiert." Wie sehen Sie das? Quelle: http://www.marktundmittelstand.de/nachrichten/strategie-personal/unternehmensberatungen-wenig-innovativ/

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