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Wie hart muss der Chef sein?

Mit der Weiterbildung ganz nach oben, Chef, Karriere, ehrgeizig [Bildquelle: sxc.hu, Autor: sylmac]

Mit der Weiterbildung ganz nach oben, Chef, Karriere, ehrgeizig [Bildquelle: sxc.hu, Autor: sylmac]

Mitarbeiter brauchen Kontrolle, behauptet der Unternehmensberater Roland Jäger und fordert einen strengen Führungsstil. In einer Debatte stellte er sich den Leserfragen.

Seine Thesen klingen polemisch, kontrovers, fast unverschämt. Und dann erst der Titel: "Ausgekuschelt – Unbequeme Wahrheiten für den Chef". Das Buch des Unternehmensberaters und Coachs Roland Jäger wirkt plakativ. Der erste Eindruck: Was für ein Schund! Aber man will es ja doch lesen. Um sich mal richtig aufzuregen über einen, der Führungskräfte darin schult, unbarmherzig und eiskalt zu sein, und ihnen beibringt, nach einem strikten Top-down-Prinzip zu führen. Hauptaussage: Führungskräfte sollen nicht mehr verständnisvoll zuhören und nicht so tun, als seien alle Mitarbeiter gleich. Wer nicht spurt, der fliegt. Was erlaubt sich dieser Jäger eigentlich?
 
 Und dann erst diese Aufmachung: In großen, knallroten Lettern prangt der Titel auf blauem Untergrund, ein rotes Kissen ist schwarz durchgestrichen. Kuschelkurs ade. Auf 198 Seiten und in zehn Kapiteln gibt der Berater Führungskräften Tipps, wie sie "besser" mit ihren Mitarbeitern umgehen. Die zehn Kapitel sind zehn Aufreger-Thesen zugeordnet.
 
 Das fängt schon mit der ersten an: "Führungsbedürftige Mitarbeiter verdienen kein Lob, sondern Kontrolle", schreibt Jäger da. Das klingt nach Spaß an der Macht. Aber dann beschreibt der Autor ein Beispiel, das zeigt, was genau er mit seiner harten These eigentlich meint. Zugegeben, seine Sprache ist locker, fast umgangssprachlich, Jäger schreibt gewissermaßen "Tacheles" – und trotzdem verliert das Buch den Touch des Unseriösen, als er sich an den Prototypen eines Schreckenschefs direkt wendet: "Etwas können Sie gleich einmotten: den Druck, die Angst und den Schrecken, die Sie hier permanent verbreiten und mit einem Führungsinstrument verwechseln." Wie bitte? Steht der Autor etwa doch auf der Arbeitnehmerseite?
 
 Keineswegs, macht Jäger sofort deutlich. Aber wenn er von einem "besseren" Umgang mit den Mitarbeitern schreibt, meint er nicht, dass sich Führungspersonen wie kleine Diktatoren in einer Bananenrepublik verhalten sollen, die nach purer Willkür über Wohl und Verderb entscheiden. Besser, das heißt für Jäger: konsequenter, klarer, zielorientiert, und zwar sehr wohl mit dem Gedanken an das Wohl aller, zuallererst aber an das des Unternehmens und der Führungskräfte selbst. Echte Führungspersönlichkeiten, so der Coach, haben eine innere Stärke entwickelt, sie lassen Nähe zu ihren Mitarbeitern zu – aber diese ist geprägt von Souveränität. Denn am Ende entscheidet der Ranghöchste, der auch die Verantwortung trägt. Der sich hinter und nicht vor seine Mitarbeiter stellt, aber sie eben nicht schikaniert.

Die Beispiele, die Jäger liefert, klingen realistisch. Von einem jungen Vorstand ist die Rede, der zwei Assistentinnen hat. Die eine ist jung und gerade aus der Elternzeit wieder zurückgekehrt. Sie arbeitet halbtags, der Vertrag ist befristet, sie wird unter Tarif bezahlt. Trotzdem ist sie fleißig, meist gut gelaunt, zuverlässig und engagiert. Sie macht viele Überstunden, trotz des kleinen Kindes zu Hause. Die andere ist älter, seit vielen Jahrzehnten im Unternehmen. Sie arbeitet Vollzeit, hat noch Tarifbedingungen und in all den Jahrzehnten die Vorstände kommen und gehen sehen. Sie agiert nach dem Motto: "Chefs kochen auch nur mit Wasser, und das Wasser bringe ich für sie." Sie hat in ihrem Berufsleben viel geleistet, hat dem Vorgänger treu 20 Jahre lang gedient und sich einen entsprechenden Stand im Unternehmen erarbeitet. Nicht umsonst wird sie "der Drachen" genannt. Den jungen Vorstand betrachtet sie eher skeptisch. Der soll sich erst einmal beweisen. Und die junge Kollegin auch, die soll erst einmal ihre Kinderbetreuung geregelt bekommen.
 
 Dem Vorstand fällt der Umgang mit der Alten nicht so leicht, darum kommuniziert er lieber direkt mit der jungen, freundlichen Assistentin und beauftragt sie damit, Arbeiten an die Alte zu delegieren. Doch diese lässt sich nur wenig von der Jüngeren sagen. Es kommt, wie es kommen muss: Bei der jungen Assistentin türmt sich die Arbeit, eines Tages – das Kind ist krank, die Junge sehr im Stress – unterläuft ein folgenschwerer Fehler. Eine Überweisung wird ohne die Gegenunterzeichnung des Geschäftsführers angewiesen. Die Alte, an die die Junge diese Aufgabe delegierte, hatte es schlicht vergessen, weil sie selten die Aufgaben erledigt, welche die Jüngere an sie abgibt.
 
 Das wäre zu vermeiden gewesen, sagt Roland Jäger, wenn der junge Vorstand nur Führung übernommen hätte. Er kann seine Verantwortung nicht einfach an die Jüngere delegieren. Er hätte erkennen müssen, dass manche Mitarbeiter – so wie die junge Assistentin – keine Kontrolle, sondern Vertrauen, andere – so wie die Ältere – eben genaue Anweisungen und auch ein Nachprüfen brauchen. Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln funktioniere nicht. Es gebe vor allem zwei dominierende Verhaltensmuster bei Mitarbeitern: Die einen arbeiten eigenverantwortlich; die anderen brauchen genaue Anweisungen.
 
 So weit, so verständlich. Doch was ist mit Jägers anderen Thesen? Auch sie klingen krass. Kapitel zwei ist zum Beispiel überschrieben mit "Die harten Hunde haben die stärksten Rudel". Demnach seien Mitarbeiter froh, wenn der Chef klare Anweisungen gebe und wisse, was er wolle. Eine Führungsperson, die einen unklaren Kurs habe oder, noch schlimmer, wie ein Fähnlein im Wind ständig die Richtung ändere, verunsichere die Mitarbeiter. Entsprechend schließt sich die dritte These Jägers daran an: Inkonsequente Chef verdienen die Entmachtung. Denn der Wischiwaschi-Kuschelkurs führe nicht zu einem angenehmen Betriebsklima, sondern zu internen Konkurrenz- und Machtkämpfen.
 
 Und dann wird das Buch eben doch unangenehm. Jäger, der auch Führungskräfte darin schult, Mitarbeiter zu kündigen, postuliert, dass man sich von hoch qualifizierten Mitarbeitern, wenn sie keinen Eigenantrieb hätten, trennen müsse. Wie bitte?!? Allerdings meint Jäger mit den unmotivierten High Potentials nicht jene jungen, engagierten Aufsteiger, die eigentlich brennen, wenn man sie denn ließe, und nur aus Frust über fehlende Möglichkeiten demotiviert sind. Auch sieht er diese These nicht als Druckmittel, um übermenschliche Leistungen aus Hochqualifizierten zu pressen. Nein, vielmehr hat Jäger jene auf dem Kieker, die irgendwann einmal in ihrem langen Berufsleben einen Erfolg feierten und sich seither darauf ausruhen. Die sogar so abgesichert und eingerichtet sind, dass sie es schlicht nicht mehr nötig haben, überhaupt noch einmal etwas abzuliefern. "Führungskräfte, die sich mit hoch dekorierten Mitarbeitern schmücken, tun nichts anderes, als deren Diva-Gehabe Vorschub zu leisten", schreibt Jäger hier ganz richtig.
 
 Und wo er schon beim Thema Kündigen ist, macht Jäger gleich weiter. Seine fünfte These lautet: "Wessen beste Mitarbeiter nach drei Jahren nicht kündigen, der ist ein schlechter Chef". Mitarbeiterloyalität sei ein Mythos. Innerhalb von zwei Jahren wandle sich die Leistungskurve eines Mitarbeiters folgendermaßen: In den ersten sechs Monaten bis zum Überstehen der Probezeit brennen die Angestellten, dann fällt die Leistungskurve ab. Nach etwa einem Jahr gehe es nur noch bergab. "Wer leistungsbereit ist, der bleibt nämlich nie länger als drei Jahre im Unternehmen, wenn er nicht entsprechende Optionen geboten bekommt", behauptet Jäger. Fehlen diese, werden ambitionierte Mitarbeiter zu unterforderten, und sie suchen selbst einen neuen Job und eine neue Herausforderung; wer bleibt, sei ein Realist, der kaum noch Leistung bringe, und wer bleibt und sogar noch engagiert ist, sei schlicht "ein loyaler Depp". Führungspersonen müssten also darauf achten, dass ihre besten Mitarbeiter Perspektiven geboten bekommen.
 
 In den Kapiteln 6 und 7 fordert Jäger schließlich Sanktionen für Fehlverhalten. Mitarbeiter müssten die Chance bekommen, aus ihren Fehlern zu lernen –, aber das bedeutet im Umkehrschluss eben nicht, dass Fehler niemals wehtun dürfen. Wer hier nicht konsequent ist, sei ein schwacher Vorgesetzter. Auf das konsequente Handeln, das langfristig den Erfolg bringe, sind denn auch die weiteren Kapitel ausgerichtet. Geht es nach Jäger, hängt am Ende alles von der Zusammenstellung des "richtigen" Teams ab, mit dem dann auch fast jede Strategie erfolgreich sei. Schließlich sei die Führungskraft nämlich nicht der Alleinherrscher, sondern lediglich derjenige im Team mit dem Kompass in der Hand.
 
 Fazit: Ausgekuschelt kommt laut, polemisch, fast reißerisch daher, liefert aber nützliche und praktische Analysen zur Mitarbeiterführung, die zudem Spaß machen zu lesen. Das Buch eignet sich nicht nur für Menschen in einer Leitungsposition, sondern durchaus auch für Mitarbeiter. Denn es liefert tiefe Einblicke in psychologische Prozesse, die in der Zusammenarbeit in einem Unternehmen ablaufen.
 
 Über so manche These lässt sich indes streiten. Denn eine Frage lässt Jäger offen: Sind Führungskräfte, die auf kreative statt auf konservative Weise versuchen, Mitarbeiter durch Mitsprache und Beteiligung zu motivieren, möglicherweise nicht auch sehr erfolgreich? Braucht es wirklich einen harten, konsequenten Führungsstil? Wo sind die Grenzen erreicht, und wie fühlen sich die Mitarbeiter? Diese Fragen debattierten ZEIT ONLINE-Leser und ZEIT ONLINE-Redakteure mit dem Autor.

 © ZEIT ONLINE (Zur Original-Version des Artikels)

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