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Kompetent Führen im Krankenhaus

Medizinisches Equipment [Quelle: freeimages.com, Autor: autodidact]

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Ärztinnen und Ärzte haben Führungskompetenz. Oder? Die schlechte Nachricht: nicht unbedingt. Die gute Nachricht: Führungskompetenzen lassen sich erwerben, erlernen, vertiefen und immer weiter verbessern. Dr. Christa Weßel erklärt, wie das funktioniert.

In Zeiten des Ärztemangels sind sich Krankenhausleitungen sehr wohl über die Bedeutung einer guten Personalpflege im Klaren: nur geforderte, geförderte und zufriedene Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Nur in einem guten Arbeitsklima ist der Umgang mit Patienten nachhaltig empathisch. Nur mit zufriedenen Patienten, Zuweisern und Partnern aus Rehabilitation, Versicherungen und anderen Institutionen des Gesundheitswesens bekommen sie "das Haus voll". Dazu brauchen Krankenhäuser Ärztinnen und Ärzte mit Führungskompetenz.

Die Verantwortungen

Führungskraft werden Sie sehr rasch. Auch wenn Sie nicht gleich Stationsärztin oder -arzt sind, und es eine Stationsleitung für die Pflege gibt, sind Sie verantwortlich für Ihre Patienten und somit auch anderen gegenüber weisungsbefugt. Auch tragen Sie schon wenige Monate nach Abschluss des Studiums die erste Personalverantwortung, beispielsweise, weil Ihnen Praktikanten, Famulanten oder Studierende im Praktischen Jahr anvertraut werden. Als Führungskraft haben Sie Aufgaben in drei Verantwortungsbereichen. Sie sind verantwortlich für die Produkte und Dienstleistungen Ihres Bereiches, für Ihr Haus insgesamt und für das Ihnen anvertraute Personal.

Qualität von Prozessen und Ergebnissen: Die Versorgung der Patienten ist die Kernleistung eines Krankenhauses und beinhaltet – betriebswirtschaftlich ausgedrückt – seine Kernprozesse. Diese sind wertschöpfend. Zu ihnen zählen Diagnostik, Therapie und Pflege. Als Ärztin, Arzt und Führungskraft müssen Sie Ihren Bereich an den medizinischen, therapeutischen und pflegerischen Ergebnissen messen lassen. Diese schließe ich mit ein, weil wir als Ärzte letztlich die Verantwortung für die Versorgung des Patienten insgesamt tragen. Eine Teilung des Patienten funktioniert nicht – weder im wahrsten Sinne des Wortes noch auf dem Papier. Interdisziplinäre Zusammenarbeit von Medizin, Pflege, Therapeuten und Administration auf Augenhöhe ermöglicht eine nachhaltig hohe Versorgungsqualität.

Budget: Mit der Einführung der Fallpauschalen in den 1980er Jahren begann es und mit der Einführung der pauschalierten Vergütung mittels der Diagnosis Related Groups 2003/2004 breitete es sich auf fast alle Bereiche der stationären Akutversorgung von Patienten aus – das wirtschaftliche Denken hielt auch Einzug in den Stationsarztzimmern. Chef- und Oberärzte waren vielleicht schon durch ihre Sprechstunden und sicher durch hausinterne Budgetverhandlungen, zum Beispiel zur Anschaffung von Geräten mit Budgetverantwortungen, vertraut. Mit den Pauschalen stellte sich für die Beteiligten zunehmend die Frage: Arbeiten wir effektiv und effizient? Ich möchte an dieser Stelle nicht auf die Stolpersteine und oftmals unglücklich gelösten Dokumentations- und Abrechnungsvorgänge in Krankenhäusern eingehen. Das ist ein wichtiges, aber eigenes Thema. Nur so viel: Überlegen Sie als Führungskraft stets, ob es sich lohnt, die teuersten Mitarbeiter Ihres Hauses, die die Kernprozesse Ihres Hauses erbringen, mit Dokumentationsaufgaben zu belasten, die in anderer Form organisiert auch von anderen Fachkräften erledigt werden können. Stichwort: Kodierassistenten.

Das Haus: Außerdem sollten Führungskräfte stets daran mitwirken, ihr Unternehmen zu stärken. Im Krankenhaus kann dies zum Beispiel den Auf und Ausbau eines Spezialgebietes oder spezieller Verfahren betreffen sowie die Kooperation mit anderen Akteuren in der Versorgungskette oder das Engagement in Forschung und Lehre, auch wenn das Haus keine Universitätsklinik ist.

Personal: Als Führungskraft müssen Sie in der Lage sein, Menschen die Möglichkeit zu geben, etwas Besonderes zu leisten. Als Führungskraft lassen Sie andere arbeiten. Es geht darum, zuzulassen, dass andere arbeiten. Das Team, die Abteilung, die Menschen im Unternehmen müssen (eigen-)verantwortlich, kreativ, produktiv, effizient und mit Freude tätig sein können. Führungskräfte sind auch Berater: Sie beraten Ihre Mitarbeiter, Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzte und Führungskräfte. (Mehr zu den Themen Führungskräfte, ihre Kompetenzen und ihre Aufgaben finden Sie in meinem Buch).

Was Sie mitbringen sollten

"Dass unsere (angehenden) Führungskräfte in ihrem Fach fit sind, davon gehen wir aus. Wir müssen sie in der Entwicklung ihrer Führungskompetenzen unterstützen." Worte einer Personalchefin eines großen IT-Unternehmens. Diese Strategie findet in Zeiten des Fachkräftemangels auch in Krankenhäusern zunehmend Verbreitung. Was steckt hinter dieser Äußerung? Als Mediziner und Führungskraft brauchen Sie fachliche, methodische und soziale Kompetenzen. Sie müssen über eine solide Wissensbasis verfügen und diese kontinuierlich ausbauen. Sie brauchen Methodenkompetenzen wie Gesprächsführung, Moderation, Zeitmanagement, Projektmanagement, Controlling und vor allem lebenslanges Lernen. Und Sie müssen mit sich selbst und anderen klarkommen. Ihre soziale Kompetenz entscheidet letztlich über Ihr Wohl im Beruf. Zu sozialen Kompetenzen zählen Authentizität, Offenheit, Empathie, Loyalität, Flexibilität, Belastbarkeit, Ausdauer, Reflexionsfähigkeit und Kritikfähigkeit.

Üben und die Bedeutung der Reflexion

In der Medizin, wie in vielen anderen Bereichen auch, arbeiten Sie in multidisziplinären Teams. Vom ersten Semester Ihres Studiums an ist Ihre Teamfähigkeit gefragt – und sie ist ein Muss auf dem Weg zu einer guten Führungskraft. Sie entwickelt sich aus sozialen und methodischen Kompetenzen und ist gleichzeitig ein wichtiges Element für das Erlernen und Vertiefen von Kompetenzen. Kernmerkmale hoher Teamfähigkeit sind reflektieren sowie konstruktiv positive und negative Kritik üben und annehmen zu können. Dies können Sie wie alle anderen Kompetenzen üben.

Worauf Sie achten sollten

Wenn Sie in Ihrem Berufsweg mit Ihren Patienten verantwortungsvoll umgehen möchten und sich der Herausforderung Führungskraft stellen wollen, kann eine Frage dazu hilfreich sein: "Passt dieses Krankenhaus zu mir?" Diese Frage sollten Sie ohne große Einschränkungen mit Ja beantworten können. Dreh- und Angelpunkt ist dabei etwas, was wir in unserem Kulturkreis nicht immer an die große Glocke hängen: Werte, Regeln und ethische Standards eines Unternehmens. Wenn Sie betriebswirtschaftliche Kenntnisse haben, können Sie es schon. Oder Sie lernen es jetzt: Machen Sie eine Organisationsanalyse, in der Sie danach schauen, was die Geschäftsbereiche und -ziele des Krankenhauses sind, wie es seine Mitarbeiter fordert und fördert und wie erfolgreich es ist. Außerdem untersuchen Sie, wofür dieses Unternehmen steht: Was sind seine Werte, Regeln und ethischen Standards? Und dann gehen Sie spazieren und beantworten sich die Frage: Passen wir zusammen? Falls nicht so ganz, können Sie sich auch noch fragen: Könnte ich trotzdem dort arbeiten? Wenn ja, warum, wie und wie lange? Im Internet und in meinem Buch finden Sie Hinweise, wie Sie eine solche Unternehmens- und Kulturanalyse durchführen können. Kurz gesagt: Auftritt im Internet, Geschäftsberichte und vielleicht kennen Sie auch jemanden, der Erfahrung mit diesem Krankenhaus hat.

Manche Menschen haben Führungstalent, manche tun sich schwer damit. Wir brauchen Frauen und Männer, die sich dieser komplexen und schönen Aufgabe stellen. Lernen und pflegen lässt sich Führungskompetenz mit Hilfe von Vorbildern, Mentoren, Seminaren, Fachlektüre, Coaches und der täglichen Umsetzung in die Praxis. Wie Erich Kästner sagte: "Es gibt nichts Gutes, außer man tut es."

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