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Erfolgreich werden durch Missverständnisse

Koffer, Reise, Gepäck [Quelle: unsplash.com, Autor: Belinda Fewings]

Quelle: unsplash.com, Belinda Fewings

Wenn Menschen unterschiedlicher Nationalitäten zusammenarbeiten, kommt es häufig zu Konflikten. Business-Schools wollen ihre MBA-Studenten mit speziellen Kursen fit für das Verstehen fremder Kulturen machen. Aber wie lehrt man eigentlich Akzeptanz?

Neil Jordaan begegnete dem Problem zum ersten Mal in seinem MBA-Studium: Er hatte sich mit seinen Kommilitonen für zehn Uhr verabredet. Die Studenten hatten viel vor: Sie wollten einen Vortrag vorbereiten, Logistik im E-Commerce am Beispiel von Amazon. 40 Minuten hatten sie dafür veranschlagt, doch um fünf nach zehn saß Jordaan immer noch allein im Seminarraum der Cologne Business School (CBS), die Folien der letzten Vorlesungen vor sich ausgebreitet. Zehn weitere Minuten vergingen, dann 20, eine halbe Stunde – und noch immer waren nicht alle Gruppenmitglieder da. Erst gegen elf Uhr schlurfte der letzte Nachzügler in den Raum. Und damit fingen die Probleme erst an: Statt schnell zum Punkt zu kommen, verloren sich die Kommilitonen in hitzigen Diskussionen. Irgendwann stand eine Studentin auf, schmiss frustriert ihr Skript in die Tasche und stapfte aus dem Raum. "Da war ich erst mal perplex", sagt Jordaan.

Der 31-Jährige ist Südafrikaner. Pünktlichkeit ist für ihn selbstverständlich, ebenso eine offene Kommunikation unter Teamkollegen. Wenn er eine Idee nicht gut findet, sagt er das und macht einen Gegenvorschlag. Dieses Verhalten hatte er nie hinterfragt – bis zu jenem Vormittag. "Da wurde mir zum ersten Mal so richtig bewusst, dass wir einen anderen kulturellen Hintergrund haben", sagt Jordaan.

Konstruktiv oder respektlos?

Denn seine Kommilitonen, mit denen er gemeinsam an der CBS auf den renommierten Wirtschaftsabschluss Master of Business Administration (MBA) hinarbeitet, stammten aus Mexiko, Indien und dem Iran. Aus Ländern also, in denen Menschen mit Kritik völlig anders umgehen, als Jordaan es sein Leben lang gewohnt war. Was für den Südafrikaner ein konstruktiver Vorschlag ist, empfindet eine Iranerin als Unverschämtheit, schließlich hat sie von klein auf beigebracht bekommen, dass es extrem unhöflich ist, Kritik direkt zu äußern. Umgekehrt findet der Südafrikaner Jordaan es respektlos, wenn Kollegen sich nicht an vereinbarte Termine halten.

Solche interkulturellen Missverständnisse sind typisch für das Arbeiten in multinationalen Teams, weiß Anke Scherer. Sie leitet den Fachbereich Intercultural Management an der CBS und forscht seit vielen Jahren zu der Frage, wie der kulturelle Hintergrund einer Person ihren Umgang mit anderen Menschen prägt. "Die Kultur ist für uns das, was für Fische das Wasser ist: Wir sind permanent von ihr umgeben. Damit beeinflusst sie praktisch alles – von unserem Verhalten in Stresssituationen bis hin zum Small Talk in der Kantine", sagt Scherer. Treffen nun zwei Menschen aufeinander, die in unterschiedlichen Kulturkreisen aufgewachsen und sozialisiert worden sind, kommt es fast zwangsläufig zu Irritationen.

Gleichzeitig wird die Zusammenarbeit über Landesgrenzen hinweg in der globalisierten Arbeitswelt immer wichtiger. Hierzulande unterhalten praktisch alle größeren Unternehmen Geschäftsbeziehungen auf mehreren Kontinenten oder sind selbst mit Niederlassungen und Produktionsstätten in anderen Ländern vertreten.

Die Unternehmensberatung Bain beispielsweise hat 57 Büros in 36 Ländern, rund 8.000 Mitarbeiter betreuen Kunden auf der ganzen Welt. Interkontinentale Zusammenarbeit gehört für die Berater zum Alltag, für Projekte bleiben sie auch schon mal mehrere Monate am Stück vor Ort. Entsprechend sei Auslandserfahrung ein Muss, um als Berater bei Bain anzufangen, sagt Stefanie Faist, Leiterin des Recruitings für Deutschland und die Schweiz.

Business-Schools haben früh erkannt, wie wichtig multinationale Zusammenarbeit ist – und fördern interkulturelle Kompetenzen ihrer Studenten deshalb ganz gezielt. In fast allen MBA-Programmen finden sich mittlerweile spezielle Kurse, die Studenten fit machen sollen für das Arbeiten mit Angehörigen fremder Kulturen. CBS-Professorin Scherer beispielsweise lehrt das Fach "Intercultural Awareness". An der HHL Leipzig Graduate School of Management trägt der Multikultikurs den Titel "Cross Cultural Communication" und wird von Tobias Dauth unterrichtet.

Business Schools mit den meisten internationalen Studenten

Toleranz oder Akzeptanz?

"Menschen mit einer hohen interkulturellen Kompetenz sind sich bewusst, dass ihr Verständnis von 'richtig oder falsch?' das Produkt ihrer eigenen Kultur ist", sagt Dauth. Sie sind dadurch in der Lage, ihre eigenen Denkweisen und Verhaltensmuster zu hinterfragen. In der Fachwelt nennt man diesen Zustand "Intercultural Awareness" – daher auch der Name des CBS-Kurses von Professorin Scherer. Nur wer das gelernt hat, geht auch offen mit anderen Sichtweisen und Gedanken um, kann Missverständnisse frühzeitig erkennen und ihnen erfolgreich vorbeugen.

Als zweite Stufe nach der Erkenntnis folgt die Akzeptanz. "Es geht nicht darum, die kulturellen Unterschiede zu tolerieren, denn das würde heißen, dass man sie lediglich duldet. Ziel muss es sein, sie zu akzeptieren und das Beste daraus zu machen", sagt HHL-Professor Dauth. Interkulturelle Teams brauchen zwar in der Regel deutlich länger, um zu einem Konsens zu finden. Gelingt die Zusammenarbeit, sind die Ergebnisse allerdings häufig besser als in kulturell homogenen Gruppen, das zeigen wissenschaftliche Untersuchungen immer wieder.

Laut der McKinsey-Studie "Vielfalt siegt!" behaupten sich Unternehmen mit einem vielfältigen personellen und kulturellen Mix im Vorstand wesentlich besser am Markt als solche mit weitgehend homogenen Führungsteams. Die Firmen mit der höchsten Diversität im Vorstand erzielten zwischen 2008 und 2011 im Durchschnitt 53 Prozent höhere Kapitalrenditen sowie 14 Prozent höhere Betriebsergebnisse als Unternehmen mit geringerer Diversität.

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