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Die Zwei-Stunden-Chefin

Sondern?

Klasing: Mir geht es um die Autonomie der Mitarbeiter. Ein Chef muss loslassen können, sonst nimmt er seinen Mitarbeitern Freiraum, sich zu entwickeln – und hat selbst keine Luft, um wichtige strategische Zukunftsfragen zu lösen. Gerade in einer digitalen Welt, die alles infrage stellt, braucht es dafür mehr Zeit und Raum denn je.

Thelen: Das klingt schön in der Theorie. Ich fände es auch besser, wenn nicht alles an einem Kopf hing. Aber alles, was ich über erfolgreiche Geschäftsmodelle gelernt habe, sagt leider etwas anderes.

Klasing: Ich habe das Buch ja nicht als akademische Fingerübung geschrieben. Ich habe das Modell bei KFC gelebt und nutze es in meinem heutigen Start-up TheNextWe – und das erfolgreich.

Was heißt erfolgreich?

Klasing: Bei TheNextWe haben wir im letzten Geschäftsjahr unseren Umsatz fast verdreifacht, ohne jegliche Fremdfinanzierung. Namhafte Dax-Konzerne zählen zu unseren Kunden. In meiner Zeit als Chefin von KFC Deutschland haben wir das Geschäft verdoppelt und 2.600 neue Arbeitsplätze geschaffen. Als ich dort nach meinem Reitunfall ausgefallen bin, hat jeder mehr Verantwortung übernommen. Das Team hat in dieser Zeit sogar Produktinnovationen beschleunigt.

Thelen: Ich will Ihren Erfolg nicht kleinreden, aber ein KFC oder Ihr Unternehmen sind von der Größenordnung her nicht relevant für Deutschland oder für Europa. Meine Mission ist es, dass in Deutschland nach SAP wieder ein Tech-Unternehmen aufgebaut wird, das 100 Milliarden Euro wert ist – und das funktioniert mit dem Zwei-Stunden-Prinzip einfach nicht. So schön es auch wäre, aber so werden wir keinen Wettbewerber zu Google, Apple, Facebook oder Amazon aufbauen.

Klasing: Doch, das funktioniert auch in der Tech-Szene. Google ist ein gutes Beispiel dafür. Die Gründer haben es geschafft, sich selber neuen, größeren Aufgaben zu widmen und gleichzeitig den Kernerfolg des Unternehmens sicher zu stellen – und zwar durch andere.

Thelen: Stimmt. Google macht es anders, und deshalb würde ich auch gerne in Firmen wie Google investieren, aber die Wahrheit ist: Ich kenne den Markt ganz gut und es gibt keinen zweiten Tech-Giganten, der seine Führung so aufgestellt hat. Apple nicht, Amazon nicht, Tencent nicht, Tesla nicht.

Klasing: So ein Modell ist nicht nachhaltig. Was ist, wenn die Firmen, die Sie genannt haben, in die nächste Generation gehen? Was passiert dann mit der Innovationspipeline? Mit der Marktkapitalisierung? Woher kommen neue Ideen? Das war bei Apple ein großes Thema nach Steve Jobs’ Tod.

Herr Grupp, wie wollen Sie sicherstellen, dass die Ideenkraft in Ihrer Firma in der nächsten Generation bestehen bleibt?

Grupp: Eines ist doch klar: Wenn ich sage, ich ziehe mich zurück und dann bräche die Kultur zusammen, hätte ich versagt. Die Kultur wird von meinen Mitarbeitern gelebt und verteidigt. Um Nachfolgefragen wird in Familienunternehmen immer so ein Hype gemacht. Das ist doch Unsinn! Meine Kinder werden die vierte Generation bei Trigema sein. Und sie werden es gut machen. Meine Kinder können ja nicht blöder sein als ich. Ich muss sie nur machen lassen.

Und wenn Ihre Kinder schwere Fehler machen?

Grupp: Nun, dann ist es eben so. Sie müssen aus diesen Fehlern lernen, und da führe ich sie gerade heran. Wenn meine Kinder an meinem Grabe stehen und sagen: "Papa, du hast uns nichts zugetraut und das Geschäft den Managern übertragen, und jetzt haben die alles niedergemacht", dann würde ich denken: Was für ein Rabenvater war ich nur? Wenn Sie aber sagen: "Papa, du hast uns alles zugetraut, jetzt haben wir es niedergemacht" – dann würde ich mich erheben und sagen: "Stolz bin ich, dass ihr es wart und nicht die Manager!"

Was dürfen Ihre Mitarbeiter eigentlich entscheiden, Herr Grupp?

Grupp: Meine Mitarbeiter können alles entscheiden! Widersprechen ist für mich eine Selbstverständlichkeit. Wenn wir zum Beispiel eine neue Maschine anschaffen, dann entscheiden diejenigen, die mit der Maschine arbeiten, welche wir kaufen. Ich werde nur entscheiden, ob wir die Maschine überhaupt brauchen. Sehen Sie es mir nach, aber im Gegensatz zu allen Anwesenden hier hafte ich für das, was die Firma tut, persönlich mit meinem gesamten Privatvermögen – und deshalb steht mir auch die letzte Entscheidung zu.

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