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"Schwächen werden die zu Stärken"

In dem Buch raten Sie Führungskräften, mit Mitarbeitern über Stärken und nicht über Schwächen zu reden. Wie können Angestellte denn an ihren Schwächen arbeiten, wenn sie nie Kritik hören?

Schwächen werden nie zu Stärken. Wenn Sie sich als Manager auf die Schwächen konzentrieren, nehmen Sie den Leuten nur jede Lust an der Arbeit. Stärken hingegen können Sie unendlich weiterentwickeln. Wenn Sie ein Team zusammenstellen, müssen Sie auf die Stärken und Schwächen aller Mitglieder achten und damit arbeiten. Sie müssen Leute zusammenbringen, die sich ergänzen. Wenn Sie sich anschauen, wie Unternehmen entstehen, finden Sie oft Paare. Natürlich ist da ein Steve Jobs, aber ohne Steve Wozniak gäbe es kein Apple.

Besteht bei zu viel Lob nicht die Gefahr, dass es sich abnutzt?

Man kann nicht zu viel loben, solange es aufrichtig und nachvollziehbar ist. Man darf aber auch mal kritisieren. Lob und Kritik sollten im Verhältnis fünf zu eins stehen. Und wenn es etwas zu feiern gibt, sollte man feiern. Wir haben heute eine Party hier im Büro, weil sie 2019 eine Rekordzahl an Neuverträgen abgeschlossen haben. Das ist sehr wichtig für die Stimmung. Mitarbeiter müssen sich als Sieger fühlen.

Ihre Forschung zeigt, dass in den USA im Schnitt 35 Prozent aller Mitarbeiter hoch motiviert sind, während es im Rest der Welt nur 15 Prozent sind. Wie ist das möglich?

Amerikaner sind die besseren Manager. Allein die Zahl der Managementbücher zeigt, dass wir das Thema sehr ernst nehmen. Unsere Kunden kommen zu uns und sagen: "Wir wollen eine Kultur der Mitarbeiterentwicklung." Ist das nicht interessant?

Wieso ist es überhaupt so wichtig, dass Mitarbeiter besonders motiviert sind? Reicht es nicht, wenn einfach jeder seinen Job macht?

Nein. Kunden spüren es, wenn Mitarbeiter motiviert sind. Sie bleiben eher treu und akzeptieren auch höhere Preise als bei der Konkurrenz. Und Millennials nehmen ihren Job ernster als meine Generation damals in den 1960er-Jahren. Als ich zur Uni ging, war ein Job tatsächlich nicht mehr als ein Job. Mein Ziel waren eine Familie und ein Haus, den Job machte ich nur wegen des Gehalts. Ich verkaufte damals Anzeigen und sah darin keinen höheren Zweck. Heutzutage fragen sich junge Leute schon: Ist es diese Arbeit wert, dass ich mein Leben darauf verwende?

In den meisten Jobs fällt es schwer, einen höheren Zweck zu erkennen. Wie wirkt sich das auf die Mitarbeitermotivation aus?

Man kann in fast allem einen Sinn finden. Nehmen Sie den Getränkekonzern Anheuser-Busch: Es erscheint nicht besonders sinnvoll, die Leute zum Alkoholtrinken anzuregen. Aber die Firma hat in ihrer Heimat St. Louis alle möglichen lokalen Aktivitäten gefördert und wurde so zur Seele der Stadt. Alle waren stolz auf die Firma.

Wer ist motivierter: Mitarbeiter einer Solarfirma oder Angestellte eines Ölkonzerns?

Die Sinnhaftigkeit einer Arbeit erhöht die Motivation. Millennials arbeiten gern für Unternehmen, die etwas für die Umwelt oder den Frieden tun. Aber der wichtigste Faktor bleibt, ob der Arbeitgeber die persönliche Entwicklung fördert. Nehmen Sie zum Beispiel das US-Außenministerium: Es gibt kaum eine bedeutendere Organisation – aber im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation ist es einer der kläglichsten Orte der Welt. Die Beamten dort hassen ihre Chefs.

Sie halten nichts von den Jahresgesprächen, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter Bilanz ziehen und persönliche Ziele festsetzen. Manager sollen stattdessen wöchentliche "Check-in"-Gespräche mit ihren Mitarbeitern führen. Wer hat Zeit dafür?

Man sollte mit jedem Mitarbeiter mindestens eine bedeutsame Unterhaltung pro Woche führen. Das ist die Definition von gutem Management. Dabei muss es nicht um die Karriere gehen. Sie müssen nur Interesse daran zeigen, woran diese Person gerade arbeitet, und auch wirklich interessiert sein.

Wie viele Mitarbeiter kann ein Manager mit dieser Vorgabe überhaupt maximal führen?

Peter Druckers Antwort vor vielen Jahren war fünf. Ich würde sagen, heute sind es wegen des technologischen Fortschritts zehn. Wenn zwanzig Leute an Sie berichten und Sie nicht mindestens eine bedeutsame Unterhaltung pro Woche mit ihnen führen können, managen Sie die nicht. Sie verwalten nur, aber motivieren nicht.

Hilft es, wenn der Chef morgens als Erster im Büro ist und abends als Letzter geht?

Ja. Dank Technologie müssen Sie nicht unbedingt als Erster da sein. Aber meine Leute wissen: Wenn sie eine Frage haben, können sie mich jederzeit erreichen. Sie bekommen sofort eine Antwort, sieben Tage die Woche. Die besten Manager sind immer ansprechbar.

Führt das nicht direkt zum Burn-out?

Burn-out ist real und tödlich. Sie bekommen einen Burn-out, wenn Sie von Ihrem Job überfordert sind.

Wer immer erreichbar ist, ist schnell überfordert.

Nein, es ist keine Frage der Stunden. Es geht allein darum, ob eine Aufgabe zu Ihnen passt. Oder Ihr Boss. Wenn Sie Ihren Vorgesetzten nicht leiden können, leiden Sie früher oder später auch an einem Burn-out.

Herr Clifton, vielen Dank für das Interview.

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