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Einmal Traumchef, bitte!

Chef, Bürotisch, Laptop, Fenster [Quelle: pexels.com, Autor: Sora Shimazaki]

Quelle: pexels.com, Sora Shimazaki

Die Ansprüche an Führungskräfte sind in der Krise massiv gestiegen. Was sich Mitarbeiter wünschen – und wen Headhunter wirklich suchen.

Klima, Krieg, Coronapandemie: Zurzeit müssen sich Deutschlands Führungskräfte vor allem als Krisenmanager beweisen. Wenig spricht dafür, dass sich die Lage in den kommenden Monaten einfach aufhellt. "Die Krisen dieser Zeit wirken langfristig", sagt Philipp Kolo, Partner der Boston Consulting Group (BCG) und Experte für Führungs- und Personalthemen. Das müssten Managerinnen und Manager im Hinterkopf behalten, wenn sie Unternehmensstrategien auf- und umsetzten, sagt Kolo – vor allem in Zukunft.

Fähigkeiten einer Führungskraft [Quelle: Handelsblatt]

Doch wie sieht der ideale Chef von morgen aus? BCG hat eine weltweite Befragung unter 9000 Angestellten durchgeführt, um genau das herauszufinden. Zur Auswahl standen 15 Kriterien. Die Ergebnisse sind eindeutig (siehe Grafik oben). So wünschen sich Angestellte von ihren Vorgesetzten vor allem das, was die Studienautoren um Kolo als "Herz"-Funktionen des Managements bezeichnen. Darunter fallen vor allem drei Fähigkeiten: Anerkennung zeigen, empathisches Zuhören, sowie Coaching, sprich Weiterentwicklung. Auch in Deutschland rangieren diese Chef-Eigenschaften sehr weit vorne auf der Wunschliste der Beschäftigten. Und, sagt Kolo: "Sie sind vor allem seit der Pandemie wichtiger geworden." Hierzulande hat BCG rund 1000 Angestellte gefragt, welche Fähigkeiten sie mit gutem Management verbinden.

Soweit die Mitarbeiterseite. Und wen suchen Unternehmen gerade tatsächlich? Anfang April waren allein auf der Onlinestellenbörse Indeed 70 Prozent mehr Management-Stellen ausgeschrieben als noch vor Corona. "Es ist einfacher und besser denn je, sich zu verändern", stellt Headhunter und Unternehmensberater Fabian Kienbaum fest. Gleichzeitig sei es aus Sicht der Kandidaten schwieriger geworden, die richtige Wahl zu treffen. Eben weil so viele Stellen derzeit vakant sind.

Headhunter wie Kienbaum sind dabei nicht nur ein Spiegel des Arbeitsmarkts für gefragte Topleute. Sie sind auch ihre Erfolgsmacher, schmieden Karrieren, ebnen Aufstiege – und sorgen für Abstiege. Worauf achten Deutschlands Top-Personalberater im Endspurt der Pandemie? Das Handelsblatt hat sich umgehört.

Russell-Reynolds-Chef Scheiff: Alte Tugenden neu erfinden

Matthias Scheiff ist selbst inmitten der Pandemie als Deutschlandchef an die Spitze der Personalberatung Russell Reynolds Associates gewechselt. Der Kenner der Frankfurter Banken- und Finanzszene sagt: "Motivation, Leistungsbereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Disziplin, Ehrgeiz" – das alles seien Tugenden, die auch noch heute gelten würden und zum Erfolg führten. Aber es seien neue Anforderungen dazugekommen.

Branchenübergreifend sieht Scheiff drei große Trends, die die deutsche Wirtschaft in den kommenden Jahren prägen werden und Personalbedarf entstehen lassen: Digitalisierung, Nachhaltigkeit sowie Governance- beziehungsweise Compliancethemen. "Sowohl die Bereiche Finance, Pharma, aber auch die Industrie werden immer stärker reguliert. Hier braucht es Manager und Macherinnen, die diese Anforderungen kennen und darauf reagieren können."

Scheiff mag das Wort Headhunter nicht. Personalberater wie er würden heute Führungskräfte großer Unternehmen in ihrer Entwicklung begleiten und formen – und tatsächlich ist dieser Teil der Arbeit in vielen Beratungen inzwischen das deutlich größere Geschäft als die reine Suche nach Kandidaten und Kandidatinnen für die oberste Hierarchieebene, die sogenannte Executive Search.

Der Experte beobachtet auf Managementebene: "In der Pandemie haben viele weichere Faktoren wie eine authentische Kommunikation, Empathie und auch Charisma gelitten. Diese suchen wir umso mehr in unseren Profilen."

Inhaltlich seien vor allem Leute gefragt, die schon einmal Wandel gemanagt hätten, auf Wachstum geeicht seien und "Visionen und Mut" ausstrahlten. Mittelmanagern in Sandwichpositionen rät er deshalb, sich selbst zu hinterfragen, weiterzuentwickeln und weiterzubilden– kurzum: sich fit für die jeweilige Transformation in ihrem Bereich zu machen.

Heidrick-Partnerin Stimpel: Mehr Agilität – auch im Berufsleben

Vor Kurzem hatte Christine Stimpel ein Schlüsselerlebnis mit einem führenden Manager der deutschen Industrie. Als sie ihm die Unterlagen eines Kandidaten mit viel Erfahrung, aber nur zwei Arbeitgebernamen in der Vita vorlegte, entgegnete der Manager: "Diese Art von Lebenslauf will ich nicht mehr." Wenn selbst in konservativen Branchen die Schornsteinkarriere ausgedient hat, ist dafür wirklich nirgendwo mehr Platz – dachte sich die langjährige Partnerin der internationalen Personalberatung Heidrick & Struggles.

Ihre Forderung an Kandidaten im Management: "mehr Agilität" zeigen. Und zwar nicht nur in Meetings oder Sprints, in denen in Tschakka-Kultur Post-its virtuell oder real an Leinwände geheftet werden – sondern vor allem in der eigenen Vita. Damit meint die Headhunterin ausdrücklich nicht Jobhopper, die nach wenigen Jahren immer wieder den Arbeitgeber wechseln.

Stimpels Rat: die erste oder zweite Beförderung abwarten und dann weitergucken. Wichtig sei, dass man Resultate erzielt habe, bevor man einen Wechsel anstrebe.
Wer nicht als Ärztin oder Forscher Karriere machen wolle, sollte sich vom Berufsstart an zudem mehr auf operative Fähigkeiten im Projektmanagement fokussieren – und weniger auf langjährige Ausbildungen, sagt Stimpel. Der Grund: "Das Topmanagement verjüngt sich." Wer in diese Sphären rechtzeitig vordringen will, sollte mit Mitte 30 erste Teams geführt haben – je größer und internationaler, desto besser.

Am besten sei auch hier, dass man "Schritt für Schritt in einem Unternehmen wachse" – und dass man die ersten Erfolge vorweisen könne, bevor man sich woandershin orientiere. "Wir haben eindeutig einen Kandidatenmarkt", sagt Stimpel. Das heißt: Gute Leute fänden momentan auch gute Rollen. "Wer aber mit 50 nur zehn Leute geführt hat, der wird es von dort nicht mehr weiter nach oben schaffen", so die Personalberaterin.

Zum Erfolg gehöre in Krisenzeiten vor allem eine "Jetzt-erst-recht-Haltung", sagt Stimpel. "Wer nicht glaubwürdig machen kann, dass er oder sie an Schwierigkeiten wachsen kann, ist raus."

Fabian Kienbaum: Lernbereit sein – für die Zukunft

Fabian Kienbaum ist überzeugt: Wenn Karrieren nicht mehr linear verlaufen, sondern Wechsel, Sprünge und Quereinstiege normaler werden, müssen die Manager von morgen vor allem dazu bereit sein, etwas Neues zu lernen. "Lernagilität" nennt Headhunter Kienbaum diese Kompetenz. Und sie ist nötig, weil Unternehmen "in zwei Wirtschaftsrevolutionen gleichzeitig" steckten: der Digitalisierung und dem Wandel zu nachhaltigem Wirtschaften.

Drei Fähigkeiten hält Kienbaum für die Führungskräfte der Zukunft für essenziell: Da sind – erstens – digitale Kommunikationsfähigkeiten. Gerade die Kommunikation nach innen werde in Krisen- und Veränderungszeiten gern unterschätzt, sagt Kienbaum, "und nur von wenigen so beherrscht, dass die Message auf allen Hierarchieebenen ankommt". Wenn sich das Arbeitsleben weiter auf Distanz abspiele, müssten Führungskräfte deshalb "sowohl als Sender als auch als Empfänger verstehen", wie sie Botschaften mithilfe von digitalen Tools und Social Media kommunizieren.

Zweiter wichtiger Punkt ist aus Kienbaums Sicht die digitale Anwendungskompetenz von Führungskräften. Was sperrig klingt, ist nicht weniger als das Verständnis von Managern, bisherige Geschäftsmodelle digital neu zu denken. Dafür sei es notwendig, sich eine Datenstrategie aufzubauen und diese umzusetzen.

Drittens beurteilen Kienbaum und seine Kollegen, wie groß die Problemlösekompetenz von Managern tatsächlich ist. Egal, ob es um mehr Kundenzentriertheit im Betrieb oder das nächste große strategische SAP-Projekt geht: "Letztlich ist und bleibt es Kernaufgabe des Managements, rasch Lösungen zu finden und zu implementieren und nicht zu lange in der Analyse zu verharren", sagt Kienbaum.

Gerade die Geschwindigkeit, in der vorzeigbare Ergebnisse vorliegen müssen, habe sich seit Corona massiv erhöht. "Agilität ist aus der Nische in den Mainstream gerückt", sagt Kienbaum. "Für Manager, die bislang nur gemanagt und verwaltet haben, wird es damit deutlich enger in Zukunft."

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