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Demokratie im Büro

Demokratie, Vortrag, Abstimmung, Büro [Quelle: unsplash.com, Autor: youxventures]

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Agil werden und Hierarchien abbauen, das wollen viele Unternehmen. Aber wie viel Demokratie funktioniert überhaupt in Betrieben – und ist sie krisentauglich?

Wenn man in seinem Unternehmen den inoffiziellen Titel "Heldin der Corona-Zeit" verliehen bekommt, dann hat man möglicherweise einiges richtig gemacht. So wie Verena Köppel. Sie ist 37 Jahre alt und arbeitet seit fast zehn Jahren für Haufe-Umantis im schweizerischen St. Gallen. Umantis ist die Personalsoftware-Sparte der Haufe-Gruppe, die HR-Dienstleistungen anbietet und Fachliteratur verlegt. Dort kümmert sich Köppel normalerweise um Rekrutierung, Kulturarbeit und Transformationsprozesse. Nun aber hat sie "die gesamte Corona-Organisation in die Hand genommen", sagt Hermann Arnold, Mitgründer und Mitgeschäftsführer von Haufe-Umantis. "Sie hat diese Krise hier bei uns als Erste kommen sehen, rechtzeitig Maßnahmen ergriffen und – viel früher als die meisten anderen Unternehmen es taten – alle Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt." Das Ungewöhnliche: Verena Köppel ist weder für Gesundheitsmanagement zuständig noch hat sie eine Führungsposition. Sie ist, wie Arnold es formuliert, eine "einfache Mitarbeiterin".

Dass "einfache Mitarbeiter" Knall auf Fall bestimmte Führungsaufgaben übernehmen können, liegt daran, dass Haufe-Umantis ein demokratisch geführtes Unternehmen ist, jedenfalls so weit innerhalb der Strukturen der Gesamtunternehmensgruppe möglich. "Was Verena Köppel in der Corona-Krise getan hat, das hätte bei uns auch eine Reinigungskraft oder ein Lehrling anstoßen können", sagt Arnold. Dieses System heißt "Advice-Prozess": "Jeder, egal ob Führungskraft oder nicht, darf im Unternehmen alles entscheiden, jedes Thema setzen oder besetzen“" erklärt Arnold. "Er muss dabei nur zwei Regeln einhalten: Personen um Rat fragen, die sich mit der Materie auskennen, egal ob intern oder extern. Und alle, die im Unternehmen bedeutsam von der Entscheidung betroffen sind, dazu anhören."

In der Corona-Krise habe das ganz hervorragend funktioniert. "Ich habe einen Kanal bei Microsoft Teams gestartet", berichtet Köppel. "Darin konnten dann alle Mitarbeiter ihre Meinung äußern: Gehen wir erst geschlossen ins Homeoffice, wenn wir den ersten Fall haben? Oder schon vorher?" Geholfen hat ihr sicherlich auch, dass Umantis schon von jeher modernen Arbeitsweisen gegenüber sehr aufgeschlossen war. Auch vor Corona konnte jeder frei entscheiden, ob er zu Hause oder im Betrieb arbeiten wollte. Die Bürozentrale in einem schick renovierten Altbau in der St. Gallener Innenstadt lockt mit Liegestuhl-Ecken, selbst bemalten Wänden, Tischtennisplatten und einer langen Bar, um beim Kaffee zu entspannen.

Trotz oder gerade wegen dieser Atmosphäre war es schon eine gehörige Umstellung, als ab Anfang März alle Räume plötzlich komplett leer waren und die etwa 200 Personen starke Mannschaft zunächst nur noch dezentral arbeitete. Hermann Arnold ist aber voll des Lobes. "Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Corona-Krisenmanagement ist super", sagt er. "Mit der Kommunikation, mit der Beteiligung, damit, dass wir hier keinen einzigen Corona-Fall hatten. Das zeigt uns, dass Demokratie im Unternehmen funktioniert und in der Krise effizient sein kann."

Hierarchien abbauen, mehr Mitspracherechte für Mitarbeiter schaffen, in agilen Strukturen wechselnde Köpfe zu temporären Leitfiguren ernennen – all das lag schon weit vor der Corona-Krise im Trend; die Pioniere stammen sogar schon aus den neunziger Jahren: Der Brasilianer Ricardo Semler mit seinem Unternehmen Semco etwa; sein Buch "Das Semco System" propagiert eine radikale Demokratisierung von Unternehmen. Jeff Sutherland, ein Softwareentwickler, der als Mitbegründer der Projektmanagementmethode "Scrum" gilt, hatte seine Ideen ebenfalls in den Neunzigern.

Die Schattenseiten

Wenn der Chef gewählt wird

Nach der Jahrtausendwende hielten agile Arbeitsweisen und flache Hierarchien immer häufiger Einzug, oft in Start-ups. Einige Bekanntheit erlangten in Deutschland etwa Tim Mois, der das Telekommunikationsunternehmen Sipgate agil leitet, das Berliner Start-up Blinkist, das komplett ohne Chef auskommt, oder der Kondomhersteller Einhorn, der Mitarbeiter selbst bestimmen lässt, welche Aufgaben sie übernehmen und wie viel Urlaub sie machen wollen.

Haufe-Umantis aber hat in diesem Reigen eine ganz eigene Position inne. Denn bekannt geworden ist das Softwareunternehmen durch eine Unternehmensdemokratieform, die selbst in der "New-Work-Welt" ziemlich einzigartig war: Jahrelang war Umantis immer wieder in der Presse und auf Podien vertreten, weil dort die Führungskräfte bis hinauf zum Geschäftsführer per Wahl von den Mitarbeitern bestimmt wurden. Chefs konnten auch abgewählt werden. Einmal im Jahr mussten sich Vorgesetzte eine Zweidrittelmehrheit ihres Teams sichern; wer das nicht schaffte, wurde ersetzt. "Das hat eigentlich sehr gut funktioniert – eine Zeit lang", erinnert sich Arnold. "Am Anfang war das für viele Führungskräfte ein Empowerment. Sie sahen: Mein Team steht hinter mir."

Doch diese Zeiten sind vorbei. "Es hat zunehmend Führungskräfte bei uns gegeben, die sich dadurch behindert gefühlt haben, gute Chefs zu sein", sagt Arnold. Immer mehr hätten sich dabei unwohl gefühlt, unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Zudem seien Konflikte häufig nicht mehr offen ausgetragen worden. "Bei uns hatte sich so eine Art Popcorn-Kultur eingestellt. In einem normalen Unternehmen muss man Probleme mit Vorgesetzten ansprechen und versuchen zu lösen." Im Wahlsystem sei das anders gewesen. "Die Leute haben sich zurückgelehnt, dem Spektakel zugeschaut und gesagt: Am Ende vom Jahr mach’ ich mein Kreuz und die Person ist abgewählt." Es gab deutlich weniger Kommunikation, obwohl das System doch eigentlich zu mehr Kommunikation führen sollte.

"Depp vom Dienst"

Verena Köppel, die "Corona-Heldin", hat das selbst erlebt. "Ich war vor einiger Zeit von damals 120 Mitarbeitern zur Chefin des Kundenservice und der Beratung gewählt worden", berichtet sie. "Ich hatte ein ganzes Jahr lang wirklich sehr hart gearbeitet, es waren wirtschaftlich keine guten Zeiten." Dann habe es vor den Wahlen im Winter eine Feedback-Runde gegeben. "Und da waren auf einmal Feedbacks drin, die mich persönlich sehr hart getroffen haben, zum Beispiel wurde mir vorgeworfen, dass ich Leute rauswerfe, wenn sie Dinge sagen, die mir nicht passen. Und dass ich nicht das Beste der Mitarbeiter möchte." Sie selbst habe das völlig anders wahrgenommen. "Aus meiner Perspektive habe ich mich eigentlich immer sehr stark bemüht, die Mitarbeiter so zu nehmen, wie sie sind und zu entwickeln. Aber wir waren extrem unter Druck und gewisse Entscheidungen sind definitiv nicht leichtgefallen." Nach dieser Feedback-Runde habe sie entschieden, sich nicht mehr zur Wahl zu stellen. "Ich war nicht mehr bereit, so viel von meiner Freizeit zu investieren, nur damit ich mich am Ende fühlen musste, als sei ich der Depp vom Dienst."

Seit kurzem hat Haufe-Umantis sein Wahlsystem abgeschafft. Hermann Arnold spricht offen von einer Bruchlandung. Er hat Beratung ins Haus geholt, unter anderem von dem belgischen Wirtschaftsphilosophen Frédéric Laloux, dem Erfinder des "Advice-Prozesses". Diese Arbeitsweise hat sich in der Corona-Krise gut geschlagen. Im Grundsatz ist das Unternehmen jetzt wieder viel traditioneller organisiert: Es gibt Führungskräfte, die nicht durch die Mitarbeiter bestimmt, sondern ganz althergebracht ernannt werden. Sie übernehmen die klassischen Managementaufgaben. Anders ist nur, dass jeder einzelne mitmischen darf, wodurch parallel dazu eine situativ abwechselnde Führung entsteht. Demokratie ja – Wahlsystem nein, das ist Arnolds Fazit.

Demokratie als Führungsstil

Der Düsseldorfer BWL-Professor Andreas Engelen ist überzeugt, dass Demokratie im Büro nur als Element funktionieren kann, "als Führungsstil, nicht als Gesamtsystem", sagt er. "Eine Führungskraft hat immer mehrere Stakeholder. Nicht nur die Mitarbeiter, sondern beispielsweise auch Kunden, Aktionäre, Geschäftspartner." Ihnen allen gegenüber müsse die Führungsperson ihre Entscheidungen rechtfertigen; gewählt wird sie in einem Wahlsystem aber nur von den Mitarbeitern. "Das ist ein Problem."

Engelen findet auch die Gefahr, dass in Unternehmen Wahlkampf betrieben wird, eine "ziemlich gruselige Vorstellung". Dass der Chef Wahlkampfversprechen macht, anstatt zu jeder Zeit die Ziele des Unternehmens im Blick zu haben, hält der Professor für schwierig. Beispiele lassen sich leicht ausdenken: Ein Vorgesetzter könnte etwa die doppelte Urlaubszeit versprechen, um wiedergewählt zu werden. Toll für die Mitarbeiter, aber schlecht fürs Geschäft. Engelen glaubt außerdem, dass in der jetzigen Krise "eher weniger Partizipation und mehr Autorität gefragt ist". Gerade in Zeiten von Kurzarbeit oder womöglich betriebsbedingten Kündigungen seien "klassische Führungsstile mit einem starken Mann oder einer starken Frau an der Spitze" das Mittel der Wahl.

"In der Krise werden wir wieder hierarchischer und undemokratischer"

Dieser Ansicht ist auch Benedikt Hackl. Der Professor am Institut für Führung, Agilität und Digitalisierung des Steinbeis-Forschungszentrums für Management Analytics ist eigentlich ein großer Freund hoher Mitarbeiterbeteiligung. "Die Innovationsgeschwindigkeit in Deutschland war zu niedrig, es gab zu wenige neue Ideen aus der Mitarbeiterschaft", sagt er. "In Krisen wie jetzt stellt sich allerdings für die Unternehmen die Frage: Wie viel Mitsprache lassen wir weiterhin zu? Und ist das ganze Thema am Ende vielleicht ein Schönwetterthema?"

Hackl glaubt ähnlich wie Engelen: "In der Krise werden wir wieder hierarchischer und undemokratischer." Das liege daran, dass es schnelle, klare Entscheidungen brauche, dies sei betriebswirtschaftlich am effizientesten. Aber auch generell ist er skeptisch, ob sich in Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern auf Dauer demokratische Strukturen halten können: "Führungspositionen werden als Belohnung für gute Leistungen vergeben. Karriereverläufe sind darauf ausgerichtet, es gibt kein gutes Substitut." Will heißen: Verena Köppel bekommt in ihrem Unternehmen zwar derzeit Ruhm, Dank und einen inoffiziellen Heldinnen-Titel. Aber nicht mehr Geld, kein Eckbüro und keinen Dienstwagen.

"Was sich aber trotz jeder Krise durchsetzen wird, ist eine geänderte Führungsrolle und breite Mitarbeiterbeteiligungen bei wichtigen Entscheidungen", hofft Hackl. Hermann Arnold möchte das unbedingt. Er hält seinen Advice-Prozess für sehr krisentauglich. "Bester Beweis dafür ist, dass man sich in der Zentrale der Haufe Gruppe zunächst stark darüber gewundert hat, dass hier in St. Gallen diese Verena Köppel einfach alle Mitarbeiter heimgeschickt hat. Man hat mich gefragt: Wer ist denn das überhaupt? Und warum darf die das?"

Mittlerweile ist Köppels "Corona-Taskforce" hoch anerkannt und in der mittlerweile gegründeten Pandemie-Taskforce der Muttergesellschaft in Deutschland vertreten. "Unser System sorgt dafür, dass sich natürliche Führungspersonen herauskristallisieren", ist Arnold überzeugt. Und er hat auch eine Zukunftsvision: Irgendwann möchte er Vorgesetzte komplett abschaffen und die besonders engagierten einfachen Mitarbeiter mit Boni belohnen.

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