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Aufwärtstrend (Quelle: freeimages.com, Autor: svilen001)

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Das klassische Geschäftsmodell vieler Krankenhäuser ist überholt. Professor Dr. Martin Dietrich zeigt auf, welche alternativen Geschäftsmodelle es für Krankenhäuser gibt und welche Wege davon tatsächlich zum Erfolg führen können.

Der wirtschaftliche Druck und die Komplexität der Abläufe in Krankenhäusern haben in den vergangenen Jahren Ausmaße angenommen, die früher kaum vorstellbar waren. Die dadurch ausgelöste Arbeitsverdichtung für alle an der Behandlung von Patienten Beteiligten ist gekennzeichnet von immer mehr Tätigkeiten, die nicht unmittelbar mit der Arbeit am Patienten zu tun haben. Trotz aller Bemühungen den Reformen gerecht zu werden, ist nicht absehbar, dass der wirtschaftliche Druck für die Krankenhäuser nachlassen könnte – im Gegenteil: Krankenhausärzte beklagen, dass die Priorität der  Behandlung von Patienten hinter die des wirtschaftlichen Erfolgs zurückfällt. Inzwischen wird von der Ärzteschaft eine neue Standesethik eingefordert, um wieder den Patienten in den Mittelpunkt zu stellen. Noch funktioniert die stationäre Versorgung, doch das klassische Geschäftsmodell der Krankenhäuser stößt an seine Grenzen. Es ist daher notwendig, die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen voranzutreiben.

Das klassische Geschäftsmodell

Das klassische Geschäftsmodell von Krankenhäusern kämpft schon immer mit einem zentralen Problem, auf das bisher keine befriedigende praktikable Lösung gefunden wurde: der wesentlichste Aspekt einer medizinischen Behandlung, nämlich das patientenindividuelle Gesundheitsergebnis einer Behandlung, lässt sich nicht verlässlich und konsensfähig messen. Das Grundziel der Gesundheitsversorgung, nämlich die Versorgung mit "Gesundheit", wird somit nicht direkt als Geschäftsgrundlage operationalisiert. Damit entzieht sich die eigentlich beabsichtigte Leistung der medizinischen Behandlung als praktikable Grundlage für die Geschäftsmodelle von Krankenhäusern. Dieses Grundproblem pflanzt sich in alle Teilaspekte des Geschäftsmodells von Krankenhäusern fort. Der eigentliche Bedarf an die Wiederherstellung der Gesundheit mit möglichst schonenden Verfahren wird in das Erbringen medizinischer Maßnahmen übersetzt und geht damit ein Stück weit am Gesundheitskonzept vor bei. So wird Gesundheit mit der Durchführung medizinischer Maßnahmen gleichgesetzt.

Gerade im Krankenhaus haben sich dadurch Vergütungssysteme entwickelt, die mit unterschiedlich konzipierten Einheiten reine Abschlagszahlungen auf vorab vereinbarte Geldbudgets vornehmen, die auf Mengen an medizinischen Maßnahmen bezogen sind. Ob die Einheiten zur Verrechnung der Budgets tagesgleicher Pflegesatz, Fallpauschale oder Diagnosis Related Groups (DRGs) heißen, ändert an diesem Grundproblem zunächst nichts. Überspitzt formuliert betreiben Krankenhäuser mit ihrem klassischen Geschäftsmodell ein Geschäft mit der Krankheit, nicht mit der Gesundheit. In den herkömmlichen Vergütungsmodellen wird es deshalb zum Beispiel nicht honoriert, wenn unnötige Behandlungen vermieden werden. Alle Ressourcen im Krankenhaus werden deshalb auf die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ausgerichtet, die sich unter einem solchen System nur mit Mengenausweitungen und Kostensenkung erzielen lässt. Das setzt sich in den Kostenmodellen fort, in denen nicht die Kosten der Gesundung berechnet werden, sondern die Kosten auf die durch die Erlöseinheiten definierten medizinischen Maßnahmen (DRGs) bezogen werden.

Ein weiteres Problem des klassischen Geschäftsmodells ist, dass es auf eine isolierte Behandlung akuter Erkrankungen ausgerichtet ist. Die Entwicklung des Spektrums von Krankheitsbildern insgesamt, das Verständnis der Medizin nicht nur als krankheits- sondern auch als gesundheitsverstehende Disziplin, die zunehmende Inkompatibilität der hochfragmentierten Versorgungsstruktur mit der Notwendigkeit zukünftiger Behandlungskonzepte zum Beispiel für chronische Erkrankungen, die drohenden Versorgungsprobleme aufgrund des medizinischen Fachkräftemangels wie auch die kommende Finanzierungsproblematik als Konsequenz der demografischen Veränderungen üben Anpassungsdruck auf Krankenhäuser aus.

Neue Geschäftsmodelle

Krankenhäuser sind und bleiben zentrale Leistungsträger der Gesundheitsversorgung. Deshalb wird den Krankenhäusern auch in Zukunft eine Schlüsselrolle zukommen. Diese können sie aber nur ausfüllen, wenn sie auf Basis ihrer gegenwärtigen Kompetenzen neue Rollen für sich finden. Die Entwicklung von geeigneten und passenden Geschäftsmodellen für Krankenhäuser in einer Gesundheitsversorgung der Zukunft stellt eine große Herausforderung dar, die aber mit Erfolg gemeistert werden kann. Die Geschäftsmodellentwicklung wird sich in Zukunft auf die Besinnung und (Re-) Kultivierung der Kernkompetenzen, auf die Versorgungsintegration und auf das Erschließen neuer Finanzierungsquellen, die sich auch auf kommerzielle Geschäftsfelder beziehen. 

Kernkompetenzen

Wenn es um die (Re-)Kultivierung der Kernkompetenzen geht, ist im Geschäftsmodellansatz das Ressourcenmodell betroffen. Hierin spielt der Umgang mit der wertvollsten Ressource – den Ärzten – eine zentrale Rolle. Die erfolgreiche Weiterentwicklung der Kernkompetenzen von Krankenhäusern wird darin bestehen, dass die Tätigkeiten der Ärzte vereinfacht werden und sie mehr Handlungsspielräume haben. Dazu wird es notwendig sein, dass sie durch eine intelligentere Arbeitsteilung zwischen Medizin,Verwaltung und Management deutlich von nicht-behandlungsbezogenen Tätigkeiten entlastet werden.

Integration der Gesundheitsversorgung

Der Anteil an Behandlungsprozessen, die außerhalb von stationären Akutversorgungsstrukturen in Zukunft erbracht werden müssen, wird insgesamt
zunehmen. Darauf deuten alle Prognosen der demografischen Entwicklung wie auch die Entwicklung der Zivilisationskrankheiten mit chronischen Verläufen hin. Auch die Gefährdung von ambulanten Versorgungsstrukturen in strukturschwachen Regionen wird Krankenhäuser vermehrt in die Versorgungsintegration hineindrängen. Parallel dazu differenzieren sich die Professionen im Gesundheitswesen immer mehr, so dass die Fragmentierung der Versorgungsstrukturen weiter voranschreiten wird. Erfolgreiche Geschäftsmodelle für die Krankenhäuser der Zukunft werden deshalb einen Beitrag zur Bewältigung der Versorgungsschere zu leisten haben, die sich in der gegenwärtigen Systematik unser Gesundheitsversorgung zwischen den sich ändernden Anforderungen an zusammenhängende Behandlungsprozesse und der hochfragmentierten Gesundheitsversorgung öffnet.

Dazu wird die Krankenhausbehandlung in umfassendere Abläufe einbezogen sein müssen, die nicht mehr zwingend an den etablierten Sektorengrenzen
haltmachen. Im neuen Spektrum der Krankheitsbilder, die schon heute den größten Teil der Ressourcen im Gesundheitswesen aufzehren, haben Krankenhäuser als zentrale Punkte der medizinischenVersorgung einen deutlich wahrnehmbaren Beitrag zur Versorgungsintegration zu definieren. Ziel muss es dabei sein, dass im Ergebnis die bedarfsgerechte Behandlung von Patienten im Mittelpunkt steht. Neben dem zentralen Aufgabengebiet der Akutbehandlung werden Aspekte der Gesundheitsvorsorge eine stärkere Rolle spielen. Dabei darf der Krankenhauserfolg nicht von der Produktion von Krankheiten, das heißt allein von Mengen und Fallzahlen abhängig sein, sondern auch vom Beitrag zur Erhaltung der Gesundheit.

Primärversorgungsaspekte, Versorgungsintegration und Public Health werden deshalb nicht nur Schlagworte bleiben, sondern müssen in den  Geschäftsmodellen der Zukunft ernstgenommen werden. Auch wenn die Idee der Krankenhäuser als Gesundheitszentren nicht neu ist, kann dieser Aspekt der zukünftigen Aufgaben von Krankenhäusern nicht vernachlässigt werden und bedarf weiterer Unterstützung.

Neue Finanzierungsquellen

Aus Sicht der Finanzierungsproblematik im Gesundheitswesen wird die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zudem die Aufgabe haben, zusätzliche Finanzierungsquellen zu erschließen, die außerhalb der regulierten Gesundheitsversorgung liegen. Die erkennbare Finanzierungsproblematik in der Gesetzlichen Krankenversicherung wird die Einhaltung des Sicherstellungsauftrags durch die Krankenhäuser auf dem uns heute bekannten Niveau nahezu unmöglich werden lassen. Neben der hochspezialisierten Akutversorgung und Versorgungsintegration wird die Einbeziehung wirtschaftlich angrenzender Bereiche in die Geschäftsmodelle zur Erschließung weiterer Finanzierungsquellen deshalb eine Rolle spielen müssen.

Neue Geschäftsfelder

Zum Teil geschieht das schon, wenn Kliniken in Deutschland aufgrund ihrer hohen Reputation ausländische Patienten gewinnen und dadurch profitable Geschäftsbereiche aufbauen können. Hier wird bereits mit einer Reihe von kommerzialisierten Servicekomponenten gearbeitet, die auf die Krankenhaus-Kompetenzen zurückgreifen. Nicht zu unterschätzen ist der positive Finanzierungsbeitrag, den diese unternehmerische Betätigung von Krankenhäusern hat und durch den wirtschaftlicher Druck aus der Erfüllung des Sicherstellungsauftrags genommen werden kann. Nach diesem Prinzip können Krankenhäuser weitere Geschäftsfelder identifizieren, auf denen sie ihre Kompetenzen einbringen können und durch welche die Erfüllung ihrer Kernaufgaben unterstützt wird.

Unternehmertum in diesem Sinne soll verstanden werden als "social entrepreneurship". Überlegungen wert sind dabei zum Beispiel Ansätze wie gesundheitsorientierte Sport-, Ernährungs- oder Bildungsangebote an Schulen. Solche Unternehmenstätigkeiten, die auf die Kompetenzen der Krankenhäuser zurückgreifen, dürfen nicht Tätigkeitsgebiete einschränken, die im Rahmen des Sicherstellungsauftrags eine öffentliche übertragene Aufgabe darstellen. Bei der Entwicklung entsprechender Geschäftsmodelle wird deshalb eine wesentliche Herausforderung sein, die kommerzialisierbaren Leistungsbestandteile zu identifizieren, die unabhängig vom eigentlichen Sicherstellungsauftrag von Krankenhäusern bedient werden können. 

 

Der Weg zu neuen erfolgreichen Geschäftsmodellen 

Das klassische Geschäftsmodell ist ein Regulierungsergebnis. Im Rahmen dieser Regulierung stehen den Krankenhäusern gegenwärtig kaum unternehmerische Freiräume zur Verfügung. Zudem ist die dafür notwendige ärztliche Kompetenz in behandlungsfremden Verwaltungstätigkeiten in den Krankenhäusern gebunden und erlaubt keine weitere Belastung mit der Entwicklung geeigneter, auf medizinischer Expertise beruhende Geschäftsmodelle. Unter den gegebenen Bedingungen sind ein echter strategisch ausgerichteter Produkt- und Leistungswettbewerb und eine wirkungsvolle Neuausrichtung der Geschäftsmodelle auf der Basis individueller Initiativen von Krankenhäusern wenn überhaupt, nur mit erheblichem Aufwand umzusetzen. Die Entwicklung passender Geschäftsmodelle ist deshalb nur durch eine Entlastung der Krankenhausmediziner von bürokratischen Lasten zu erreichen. Die Kapazitäten der Mediziner werden benötigt, um sinnvolle Leistungen

zu identifizieren, mit denen Krankenhäuser ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln können. Nur damit kann eine sinnvolle Anpassung der Versorgungsstrukturen geleistet werden. Auf dem Weg zu neuen Geschäftsmodellen für Krankenhäuser sind große strukturelle Probleme zu lösen. Stationäre Strukturen weisen andere Kosten auf als ambulante. Der regelmäßig defizitäre Betrieb ermächtigter Ambulanzen liefert einen Vorgeschmack darauf, auf welche wirtschaftlichen Probleme zum Beispiel die Sicherstellung der ambulanten Versorgungsstruktur stößt, wenn dafür stationäre Kapazitäten eingesetzt werden. Für diese Probleme müssen Lösungen gefunden werden, die auch um den Ausbau einer gemeinsamen Erlösgrundlage für medizinische Leistungen aus dem stationären und ambulanten Bereich nicht herumkommen werden. 

Kooperation Medizin und Management

Die Gestaltung der Gesundheitsversorgung richtet sich generell nach den dringendsten gesundheitlichen Problemen in einer Gesellschaft. Diese lassen sich unter anderem an den häufigsten krankheitsbedingten Todesursachen ablesen. Gemessen daran zeigt sich gegenwärtig, dass solche Krankheitsbilder die Ressourcen unserer Gesellschaft in Anspruch nehmen, deren Behandlung immer weniger in das Muster der Akut-Versorgung und Akut-Behandlung hineinpassen. Immer mehr Erkrankungen, die das Gesundheitssystem beschäftigen, sind chronischer Natur und verlangen nach langfristigen Behandlungskonzepten, in denen die Akutversorgung nicht notwendigerweise den zentralen Anteil ausmacht. Darauf haben sich Krankenhäuser einzustellen und sie haben sich durch die Entwicklung geeigneter Geschäftsmodelle ihre Nachhaltigkeit zu sichern. Damit leisten die Krankenhäuser als Zentren der medizinischen Versorgung einen Beitrag zur Nachhaltigkeit des gesamten Gesundheitswesens und der  Gesundheitsversorgung. 

Die Rolle der Ärzte 

Was bedeutet das für die Rolle der Ärzte und für die Karriereplanung von Ärzten? Der Weg wird nicht über eine Doppelqualifikation der Mediziner in ihrem Fach und im Management führen können. Gefordert sind Qualifikationen, die der Kooperation und der Koordination von Tätigkeiten über die verschiedenen Disziplinen hinweg dienen. Das ist notwendig, denn die gegenwärtige Situation scheint zu offenbaren: Man kann nicht gleichzeitig ein herausragender Manager und ein herausragender Mediziner sein. Die Anforderungen an Verwaltung und Management sowie an die Medizin sind inzwischen zu hoch geworden, um beidem mit der nötigen Professionalität gerecht werden zu können. Zusatzqualifikationen der Ärzte als Manager können nur den Sinn haben, sich durch ein besseres Verständnis produktiv in die Kooperationen mit der Verwaltung und dem Management einbringen zu
können. Sie dienen der besseren Arbeitsteilung durch besseres Verständnis und bessere Kommunikation. Gelungene Kooperation zwischen Management
und Ärzten zeigt sich dann in der gemeinsamen Entwicklung von zukunftsfähigen und gesellschaftlich akzeptierten Geschäftsmodellen, mit denen sich die Ärzte als die eigentlichen Leistungsträger unseres Gesundheitswesens identifizieren können.

 © Evoluzione Media AG, arzt & karriere

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Kommentar (1)

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  1. Manusmanumlavat

    Selten so einen Unfug gelesen...

    Dafür bekommt jemand Geld? Unglaublich. Ich habe den falschen Beruf - Arzt nämlich... Wenn ich mal kurz zusammenfassen darf, wofür der Herr Dietrich ca. 1600 Worte benötigt hat: 1) Ärzte sollen von Verwaltungsaufgaben freigestellt werden, aber nicht, damit sie mehr Zeit für Patienten haben, sondern sich neue Geschäftsmodelle ausdenken können. Bravo! 1a) Manager sollen die Ärzte aber nicht werden, selbst mit Doppelqualifikation, das sollen bitte weiter die Vollblut-BWLer machen. Die verstehen mehr vom Gesundheitssystem. Aha. 2) Diese neuen Geschäftsmodelle (oder das bereits bewährte, serviceorientierte Herumdoktern an reichen Ausländern) sollen dann die Kernaufgaben des Krankenhauses quersubventionieren. Hmm. Wofür zahle ich denn dann noch Krankenkassenbeiträge? 3) Auf die Zunahme chronischer Erkrankungen "haben sich Krankenhäuser einzustellen und sie haben sich durch die Entwicklung geeigneter Geschäftsmodelle ihre Nachhaltigkeit zu sichern." Ah jetzt ja. Das ist ja neu. Und wie? Wenn doch bekannt ist, daß "der regelmäßig defizitäre Betrieb ermächtigter Ambulanzen (...) einen Vorgeschmack darauf (liefert), auf welche wirtschaftlichen Probleme zum Beispiel die Sicherstellung der ambulanten Versorgungsstruktur stößt." Schwierig, schwierig. Oh, hier ist der Lösungsansatz von Herrn Dietrich: "gesundheitsorientierte Sport-, Ernährungs- oder Bildungsangebote an Schulen" Ja, denn an den Schulen wird ja richtig viel Geld ausgegeben! Da sollte man unbedingt zugreifen! Daß man da noch nicht längst drauf gekommen ist. Ach stop, halt. Die Krankenhäuser machen ja schon längst Infotage und gehen in die Öffentlichkeit. Nur nehmen sie kein Geld dafür... 4) Überhaupt sollten Krankenhäuser aufhören, Krankheit zu produzieren, sondern sie sollten "Primärversorgungsaspekte, Versorgungsintegration und Public Health" in den Fokus rücken. Schwurbel, bla, blubb. Wer die Literatur verfolgt, weiß, daß Prävention zwar toll klingt, in der Realität aber oft Zusatzkosten und Gesundheitsschäden verursacht (siehe Prostata- und Brustkrebsscreening, auch der "Gesundheits-Check-Up" bringt keinen Nutzen, wie kürzlich belegt werden konnte (http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/14651858.CD009009.pub2/abstract). Das Ende vom Lied? Solange wir in Deutschland Leute wie den Herrn Dietrich bezahlen können, muß sich keiner Sorgen machen.

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