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"Wir galten als rückständig und unmodern" - die Erfinder von e-fellows.net erinnern sich

Logo e-fellows.net (Quelle: e-fellows.net)

Quelle: e-fellows.net

1999 startete in München ein ungewöhnliches McKinsey-Projekt: Zwei Berater sollen nicht zum Kunden, sondern ein Internet-Startup hochziehen – e-fellows.net. Wir haben sie gefragt, wer die Idee zu e-fellows.net hatte, wie der Name entstand, den wir immer buchstabieren müssen, und wieso sie eigentlich unseren Geschäftsführer eingestellt haben.

Wer hatte die Idee für e-fellows.net?

Stephan Kirschbaum: René, ich glaube, das ist dein Part...

René Pankoke: Ich hatte ursprünglich bei McKinsey als Fellow angefangen, zur damaligen Zeit war ich freigestellt für die Promotion. Allerdings war ich an so einem Zeitpunkt angekommen, wo man sich überlegt, die Promotion erst mal hintanzustellen und etwas anderes zu machen.

Inspiriert zu e-fellows.net hat mich die Weihnachtsansprache 1998 von Jürgen Kluge, dem damaligen Managing Director von McKinsey Deutschland. Er war unter anderem der Meinung, dass es ein Karrierenetzwerk geben müsse, damit sich McKinsey auch in Zukunft die besten Nachwuchskräfte sichern könne. Nach der Rede habe ich Jürgen Kluge angesprochen und mit ihm darüber diskutiert, wie man so ein Karrierenetzwerk aufziehen könnte.

Es folgten zwei, drei Runden mit Recruiting-Experten von McKinsey, dabei ist dann die genaue Idee geboren.

Die Idee war geboren, wie ging es weiter?

SK: Dann ging das Projekt los. Zuerst waren wir im McKinsey-Büro in der Prinzregentenstraße in München, sind dann aber recht schnell in den "Accelerator" im Zentrum (Im Tal) eingezogen.

RP: Das hat den Leuten im Accelerator ganz gut gepasst, die mit mehr Nachfrage gerechnet hätten...

Der "Accelerator"?

SK: Das war ein Ort, wo Startups und Spinoffs günstig Infrastruktur, also Büros, PCs etc. nutzen konnten. Nach einer "Inkubationsphase" sollten sie dann in feste Räumlichkeiten ziehen. Im Accelerator haben auch die ersten e-fellows.net-Mitarbeiter gearbeitet, in einem großen Raum mit Platz für 10 bis 15 Leute.

Ihr habt damals ja recht schnell einige Partnerunternehmen gewonnen. Heute ist so etwas deutlich zäher ...

Beide: So schnell ging das damals auch nicht. Das war auch zäh!
RP: Wir hatten da eine sehr lange Liste mit 80-90 Unternehmen. Ein Vorteil war, dass wir durch McKinsey und Jürgen Kluge direkten Kontakt in die Vorstandsebenen hatten.

Es soll ja damals auch andere gegeben haben, die dieselbe Idee hatten. Was habt ihr besser gemacht?

SK: Ja, damals tauchten verschiedenste ähnliche Plattformen auf, die sich über Werbung finanzieren wollten. Die schalteten für Millionen Werbung, wurden dann aber mit dem Ende der Internetblase alle wieder eingestellt, weil ihnen das Geld ausging.

RP: Der grundsätzliche Unterschied war, wie sich das Unternehmen finanzierte. Vor allem im Accelerator wurden wir deshalb oft belächelt, denn wir galten dort als die, die rückständig und unmodern waren, weil wir nicht wie viele in der Zeit gleich als Aktiengesellschaft mit fünf Mitarbeitern und dem Ziel gestartet waren, in sechs Monaten an die Börse zu gehen. Wir hatten im Vergleich dazu eine sehr konservative Unternehmensstruktur als GmbH & Co. KG.

Glaubt ihr, e-fellows.net hätte geklappt, wenn man es erst nach dem Internet-Boom gestartet hätte?

RP: Grundsätzlich schon. Es wäre schwerer geworden, Partnerunternehmen zu gewinnen, aber ich denke, das Geschäftsmodell hätte auch später noch funktioniert, schließlich funktioniert es ja bis heute.

SK: Unsere Idee war damals, die "Studienstiftung online" zu schaffen. Etwas Elitäres, aber positiv besetzt. Dieser Mehrwert, dieser Attraktionswert ist da, bis heute.

RP: Ein ganz besonderes Gefühl waren dann in meiner späteren Station die ersten Bewerber mit dem e-fellows.net-Stipendium im Lebenslauf. Da hatte man dann gleich ein interessantes Thema fürs Vorstellungsgespräch...

Wir müssen ihn immer buchstabieren, selbst unsere Stipendiaten schreiben ihn meist falsch: Wie ist der Name "e-fellows.net" entstanden?

RP: Das war dein Vorschlag!

SK: Ja, sowohl der Name als auch das Symbol für das Logo. Wir haben zwei, drei Runden Namensfindung gemacht, dann hab ich massiv Lobby-Arbeit für e-fellows.net betrieben. Das Thema "Fellowship" hat uns umgetrieben, auch wegen McKinseys Fellow-Programm.

Sollte es nicht erst "High-Potential.net" oder so heißen?

SK: Das war der interne Arbeitstitel für das Projekt bei McKinsey, kurz "HPT". Am Ende hieß es dann glaub ich "EFL" oder "EFN".

Na so was, "efn" ist bis heute der interne Kurzname für e-fellows.net geblieben. Jetzt weiß ich endlich mal, wo das herkommt. Wie lange habt ihr das Projekt betreut, wann habt ihr euch zurückgezogen?

RP: Zurückgezogen haben wir uns im Spätsommer 2000, nachdem wir die neuen Geschäftsführer eingestellt hatten – damals gab es zwei. Bis zu dem Zeitpunkt war ich in einer Doppelfunktion: Einerseits war ich Projektleiter für McKinsey, also McKinsey-Angestellter, andererseits im Handelsregister eingetragener Geschäftsführer von e-fellows.net. Um das zu ermöglichen, musste McKinsey intern erst einen speziellen Beschluss fassen.

SK: Ich war Associate und habe meine ersten 15 Monate bei McKinsey auf diesem Projekt verbracht.

15 Monate zum Start auf einem Projekt? Das ist ja sehr ungewöhnlich für einen McKinsey-Berater.

SK: Ja, zwischendurch habe ich mich immer mal wieder gefragt: Geh ich raus? Wir waren damals ja eher e-fellows.net- als McKinsey-Vertreter, haben da praktisch das eigene Business hochgezogen, wir hatten eigene Visitenkarten etc...

Der Schritt raus aus dem Projekt war letztlich nicht leicht, denn die anderen, die mit mir bei McKinsey angefangen hatten, waren derweil 15 Monate weiter in der Beraterkarriere als ich. Ich kam dann erst auf mein erstes Kundenprojekt, das war hart.

Ihr habt damals ja auch das Vorstellungsgespräch mit unserem heutigen Geschäftsführer Michael Hies geführt. Warum habt ihr ihn genommen?

RP: Er war relativ jung, also nicht zu weit weg von der Zielgruppe, forsch im Auftreten und hat von Anfang an den klaren Eindruck vermittelt, dass er die Dinge anpacken würde und so lange daran arbeitet, bis sie erfolgreich sein würden.

SK: Er kam aus der HypoVereinsbank und hatte dort als Vorstandsassistent gearbeitet. Zwar nicht so lange, aber er hatte einen Eindruck davon gewonnen, wie Großunternehmen funktionieren. Das empfanden wir als wichtig für den Umgang mit den Partnerunternehmen.

Als Startup probiert man ja in der Regel erst mal eine Menge aus, vieles geht schief. Was hat sich als Griff ins Klo entpuppt?

SK: Eine Menge. Wir haben Leute eingestellt, die wir nach drei Monaten wieder entlassen mussten, weil es einfach gar nicht gepasst hat. Damals war viel Bewegung im Arbeitsmarkt, wir mussten sehr schnell wachsen, viel einstellen. Dadurch stieg übrigens auch die Belastung enorm, wir durften ja die inhaltlichen Unternehmensziele auch nicht aus den Augen verlieren. Unter diesen schweren Entscheidungen haben wir gemeinsam gelitten.

RP: Ich würde auch sagen, die Fehlschläge waren einerseits Mitarbeiter, wo es einfach nicht funktioniert hat - ein Kündigungsgespräch zu führen ist am Anfang der beruflichen Karriere ganz schön hart.

Andererseits waren es viele technische Probleme, zum Beispiel mit der Website und dem Backend. Da haben wir ziemlich lange herumlaboriert, bis wir etwas Vernünftiges hatten. Wenn wir von Anfang an zwei, drei Leute gefunden hätten mit tiefer Programmiererfahrung, dann wäre das besser gelaufen. Wir haben viel externe Programmierleistung eingekauft, das war aber fast nie abnahmefertig. Es war damals aber fast unmöglich, gute Programmierer mit akzeptablen Gehaltsvorstellungen zu bekommen.

Was kam für euch beide nach e-fellows.net?

RP: Ich habe noch zwei Jahre weiter bei McKinsey gearbeitet. Seit 2002 bin ich Geschäftsführer unseres Familienunternehmens, einer Maschinenbaufirma mit 200 Mitarbeitern (Hymmen GmbH).

SK: Ich habe noch fünf Jahre weiter bei McKinsey gearbeitet. Das Thema Personalentwicklung hat mich dabei weiter begleitet. Dann bin ich ins Bankenwesen und habe vier Jahre bei der UBS die Personal-Organisation optimiert. Danach ging es zurück zu den Wurzeln - ich bin ja eigentlich Chemiker: Seit September leite ich die Geschäftsentwicklung beim Chemieunternehmen Dottikon Exclusive Synthesis AG in der Schweiz, seit einem Monat bin ich dort auch Teil der Geschäftsleitung.

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