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Appetit auf Risiko

Bergsteiger am Felsen [Quelle: freeimages.com, Autor: monobp]

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Risikomanagement - das klingt nach Rettung in höchster Not. In Wahrheit sind die Berater von der Risk Practice bei McKinsey dafür da, dass es erst gar nicht zu brenzligen Situationen kommt. Im Rahmen des Risikomanagements werden Risiken eines Unternehmens erfasst, bewertet und gesteuert. Ein wichtiges Thema nach der Wirtschaftskrise - gerade für Banken.

Für wen managen Sie Risiken?

Ich berate meistens Banken oder banknahe Kunden. McKinsey ist im Risikomanagement aber auch für Industrie-Unternehmen oder Versicherungen tätig. Mir macht es Spaß, für Banken zu arbeiten, weil die Probleme dort meist noch komplexer sind. Die Vielschichtigkeit der Fragestellungen fasziniert mich. Außerdem löse ich gerne zusammen mit meinem Klienten Probleme.

Wie sieht Ihr Arbeitsalltag aus?

Meine Practice wird zum Beispiel beauftragt, wenn ein Unternehmen merkt, dass sein Risikomanagement nicht effektiv ist. Wir sehen uns dann insbesondere vier Bereiche im Risikomanagement an: Die Organisation des Unternehmens, die Prozesse, die Kultur und den Management-Stil. Um das Risikomanagement richtig zu organisieren, muss man Transparenz über die Risikosituation haben und den sogenannten Risiko-Appetit des Unternehmens kennen. Damit ist gemeint, dass das Unternehmen für sich festlegen muss, welches Risiko es eingehen möchte. Bei einer Investment-Bank ist der Risiko-Appetit zum Beispiel naturgemäß größer, dafür erwirtschaftet sie auch höhere Renditen. Das Problem ist oft, dass es nicht genug Transparenz gibt: Häufig ist der Risiko-Appetit schon längst überschritten, ohne dass Maßnahmen ergriffen werden - oder es wurde gar keine Obergrenze festgelegt.

Dieses Problem wurde während der Finanzkrise ja auch oft diskutiert. Was hat die Bankenbranche aus der Krise gelernt?

Das Thema Risikomanagement wird sehr viel ernster genommen. Die Banken sind sich bewusst, dass sie jetzt einiges aufarbeiten und aus ihren Fehlern lernen müssen. Dabei wird das Management immer stärker mit einbezogen - es muss sich aktiv ums Risikomanagement kümmern und wichtige Entscheidungen treffen, zum Beispiel den Risiko-Appetit festlegen und Stress-Tests definieren und auswerten.

Welche Auswirkungen hat das für das Risikomanagement?

Die Unternehmen werden sich immer mehr bewusst, dass sie auch fürs Risikomanagement die besten Leute brauchen. Risikomanager galten früher eher als Spielverderber und Pessimisten. Wir sind aber keine Langweiler, die an Zahlen rumdoktern, sondern ein guter und wichtiger Gegenpol zu den Business-Units. Wir sorgen dafür, dass das Unternehmen langfristig sicher und dadurch erfolgreich arbeiten kann.

Wie sind Sie zu McKinsey ins Risikomanagement gekommen?

Ich hatte vorher einige Zeit in der Wirtschaftsprüfung gearbeitet und dort auch promoviert. Dabei wurde mir klar, dass ich gerne allgemeiner über das Thema Risikomanagement nachdenken wollte, breitere Aufgaben bearbeiten und strategischer an Fragen herangehen möchte. Ich war mit McKinsey über das "College", also das Praktikantenförderprogramm in Kontakt geblieben. Nach meiner erfolgreichen Bewerbung konnte ich dann im Juni 2009 direkt als Beraterin für Risikomanagement einsteigen.

Wie funktioniert die Risk Practice bei McKinsey?

Es gibt verschiedene Positionen, die aber extrem durchlässig sind. Man kann als Risk Analyst anfangen, dabei ist man kein Berater, sondern kümmert sich hauptsächlich um Wissensmanagement und Recherche. Daneben gibt es diejenigen, die nur als Berater tätig sind und die Practice Specialists, die sowohl beraten, als sich auch intensiv im Wissensmanagement einbringen. Zur bestmöglichen Betreuung unserer Klienten arbeiten Kollegen aus allen beschriebenen Bereichen eng zusammen. Ein Einstieg in der Risk Practice ist mit Master- oder Diplom-Abschluss möglich. Wir suchen jedoch auch neue Kollegen mit mehrjähriger Berufserfahrung im Bereich Risk Management.

Was war Ihr spannendstes Projekt?

Das war Vergangenheitsbewältigung höchster Güte: Wir haben eine Bad Bank aufgebaut, um eine Insolvenz zu verhindern. Die Arbeit reichte dabei von der Ausarbeit der Organisation und der Prozesse über die Erstellung von Anforderungsprofilen für die künftigen Mitarbeiter bis hin zur Ausarbeitung der Risikostrategie. Ich durfte die Prozesse ungefähr sieben Monate begleiten und dabei einen sehr engen Kontakt zu den Mitarbeitern des Klienten entwickelt.

Wie kann man Risiken in Unternehmen identifizieren und messen? Welche Methoden gibt es dafür?

Wir machen beispielsweise eine Risiko-Inventur, also eine Art Bestandsaufnahme, welche Risiken es im Unternehmen gibt. Dabei diskutieren wir mit den Mitarbeitern über die verschiedenen Risiken, um sie richtig einzuordnen und wenn möglich mit statistischen Methoden zu quantifizieren. Typische Risiken sind zum Beispiel Kreditrisiken, also wenn ein Kreditnehmer nicht zahlen kann. Oder aber Liquiditätsrisiken - keiner gibt dem Unternehmen mehr Geld, oder aber nur zu hohen Preisen. Wir überlegen dann mit dem Klienten, ob er das Risiko weiter tragen möchte. Falls nicht, würde man sich jemanden suchen, der es übernimmt. Eine andere Möglichkeit ist es auch, Risiken zu diversifizieren - das nennt sich dann Portfolio-Strategie.

Welche Strategien zur Risiko-Vermeidung gibt es?

Risikovermeidung ist eigentlich nicht das primäre Ziel des Risikomanagements - gewisse Risiken wird ein Unternehmen immer eingehen müssen, um sein Geschäft gewinnbringend machen zu können. Aber wichtig ist eben, dass man sich bewusst macht, welches Risiko mit dem Geschäft verbunden ist und dass man sich entscheidet, wie man damit umgeht.

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