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Viel mehr als nur Schlankmachen

Süßwaren [Quelle: freeimages, Autor: MeiTeng]

Quelle: freeimages, MeiTeng

Unternehmensberatung für Lean Manufacturing/Service Operations, das klingt zunächst nach Kosten sparen und Stellen streichen. Dabei haben die Spezialisten nur ein Ziel: Im Unternehmen, das sie beraten, optimale Prozesse und eine innovative Organisation zu schaffen und es so fit für die Zukunft zu machen - also langfristige Veränderungen zu bewirken.

In vielen Firmen erzeugen die Globalisierung und derzeit die Wirtschaftskrise einen sehr hohen Anpassungs- und Kostendruck. Unternehmen verhalten sich dabei wie komplexe Organismen. Wenn bei Verbesserungen nicht das gesamte System (Mensch, Maschine, Material, Markt) verstanden wird, können Berater keine substantiellen und nachhaltigen Verbesserungen erzielen. Spontane Optimierungsversuche helfen lediglich im Augenblick, bringen das Unternehmen aber langfristig nicht weiter, da sie die eigentlichen Probleme nicht lösen - wie eine Diät, nach der man gleich wieder zunimmt.

Schlank ohne Crash-Diät

Stattdessen entwerfen die McKinsey-Spezialisten eine Art ganzheitliches Fitnessprogramm, das eine Firma dauerhaft schlank hält: "Ziel ist es, Prozesse nach den Grundsätzen der schlanken Produktion und Methodik von Six Sigma zu optimieren und aufeinander abgestimmte Unternehmensstrukturen aufzubauen. Das umfasst auch die Einstellung aller Mitarbeiter. Optimierung in diesen drei Bereichen - Prozesse, Management, Mitarbeiter- verbunden mit dem Ziel einer sprunghaften und nachhaltigen Verbesserung nennen wir Operational Transformation", beschreibt Erhard Feige die Arbeit der Berater für Lean Manufacturing und Service Operations. Bei McKinsey & Company leitet er das deutsche Production Systems Design Centre (PSDC) in Hamburg. In dem Kompetenzzentrum für Operational Transformation bildet die Unternehmensberatung pro Jahr mehrere "PSDC-Fellows" für die weltweit tätige Operations Practice zu Spezialisten aus, die für die Optimierung in den Bereichen von Manufacturing sowie Service eingesetzt werden.

Toyota war Vorreiter der schlanken Produktion

Engagiert ein Unternehmen die Berater für Lean Manufacturing/Service Operations, dann nehmen diese zunächst unter die Lupe, wo es im Unternehmen wirklich hakt und was man besser machen kann. Dabei folgen die Berater den Grundfragen des so genannten Toyota-Produktionssystems: Wo werden Ressourcen verschwendet? Wie flexibel sind die Arbeitsabläufe und wie stabil sind sie? Weil der japanische Konzern auf diese Art seit Jahrzehnten konsequent seine Produktion hinterfragt, ist er heute der größte und der effizienteste Automobilhersteller der Welt.

PSDC-Fellows lösen mehrere Probleme gleichzeitig

Im Gegensatz zu Toyota stand beispielsweise ein englischer Automobilzulieferer bis vor kurzem hinter der Konkurrenz. Er hatte geringere Umsätze und Schwierigkeiten mit der Produktion ohne dass genau klar war, welche Ursachen dies hat. Nach vielen Gesprächen mit den Mitarbeitern merkten die beratenden PSDC-Fellows, dass verschiedene Probleme zusammenkamen: Zum einen waren die Arbeitsabläufe nicht optimal organisiert. So mussten sich zum Beispiel die Mitarbeiter einer Lackierstraße ihr Material selbst besorgten, was ihren Arbeitsablauf ständig unterbrach. Zudem waren Vor– und Endmontage so weit voneinander entfernt, dass sich die Arbeiter nicht gut verständigen konnten. Und auch die Ziele des Managements kamen offenbar nicht richtig bei den Mitarbeitern an.

Neue Organisation bringt Erfolg

Auf Vorschlag der PSDC-Fellows hin änderte der Automobilzulieferer diese und weitere Punkte in seiner Organisation: Die Lackierer bekamen nun die Teile gebracht und Vor- sowie Endmontage wurden zusammengelegt. Außerdem formulierte das Management seine Ziele nun deutlich auch für die Mitarbeiter im Produktionsprozess. Daraufhin steigerte die Automobilfirma ihren Umsatz und die Profitabilität sprunghaft und gewann sogar einen Unternehmer-Preis.

Alle einbeziehen - vom Manager bis zum Arbeiter

Erfolgreich können PSDC-Fellows innerhalb einer Operational Transformation jedoch nur arbeiten, wenn sie die Mitarbeiter des Unternehmens einbeziehen. "Dadurch bekommt man eine ganz andere Akzeptanz im Unternehmen, das man verändern will", schildert Erhard Feige seine Erfahrungen als Berater. Daher müssen vor allem die PSDC-Fellows bereit sein, selbst anzupacken. "Da kann es auch einmal sein, dass sie in einem Unternehmen am Band mitarbeiten, um die Arbeitern in den geplanten Veränderungen zu schulen", erzählt Erhard Feige.

Hoher Bedarf an Spezialisten – dafür gibt es das PSDC

Der Bedarf für diese Art von Beratung ist hoch - und keineswegs nur in der Autoindustrie, sondern auch bei Pharmaunternehmen, Banken, Versicherungen und der Konsumgüterindustrie. Weil es an Spezialisten in dem Bereich Operational Transformation mangelt, bildet sie McKinsey an den PSDCs selbst aus: zum Spezialisten für Lean Manufacturing/Service Operations. "Das PSDC-Programm wurde vor mehr als zehn Jahren in England ins Leben gerufen, um den Bedarf an Spezialisten zu decken. Das Programm hatte einen so großen Erfolg, dass in den darauffolgenden Jahren auch PSDCs in Deutschland, Frankreich und Schweden gegründet wurden. Der Bedarf ist bis heute ungebrochen", führt Erhard Feige aus.

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