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Ausbildung zum Schlankmacher

Einstieg im Lean Manufacturing McKinsey (Autor: Robert Kneschke, Quelle: Fotolia.com)

© Robert Kneschke - Fotolia.com

Die Operations Practice von McKinsey unterhält weltweit sechs Production System Desingn Centers (PSDC). Diese sind zugleich Kompetenz- und Ausbildungszentren für Lean Management.

Jedes Jahr werden weltweit etwa 20 Hochschulabsolventen mit ein bis drei Jahren Praxiserfahrung in der Produktion in das spezielle Fellow-Programm aufgenommen. Neben den üblichen Trainings für Berater erhalten sie eine Reihe fachspezifischer Trainings zu den Grundlagen einer Lean Operational Trans- formation. Nach rund zwei Jahren werden sie als Spezialisten überall auf dem Erdball eingesetzt, um die Fertigungsprozesse von Klienten zu optimieren.

Warum sind Sie bei McKinsey eingestiegen?

Das Lean Manufacturing, also die schlanke Produktion, hat mich schon im Studium interessiert. Ich habe dann von Kommilitonen und Freunden gehört, dass es bei McKinsey die PSDC- Ausbildung gibt. PSDC steht dabei für "Production Systems Design Centre". Das Centre gehört zur Operations Practice. Einige meiner Freunde waren sogar selbst bei McKinsey und waren begeistert. Positiv war auch mein Eindruck beim Kennenlernen und beim Bewerbungsprozess - daher habe ich mich dann für McKinsey entschieden. Ich bin direkt nach dem Abschluss im PSDC in Hamburg eingestiegen, um das zweijährige Programm zu durchlaufen.

Was ist das PSDC-Programm?

Das PSDC-Programm ist ein spezielles Ausbildungsprogramm für Fellows mit operativer Erfahrung im Lean Manufacturing. Von Montag bis Donnerstag bin ich wie andere Berater beim Klienten vor Ort, als PSDC-Fellow habe ich jedoch jeden Freitag eine Trainingseinheit - insgesamt 30 Module. Nach zwei Jahren bin ich ein so genannter Specialist im Lean Manufacturing. Der Schwerpunkt des Programms liegt dabei auf den "Mini-Ts", das sind kleine Transformationsansätze. Mit ihnen werden Transformationen in den operativen Prozessen eines Unternehmens durchgeführt. Unter der Woche arbeite ich innerhalb einer konkreten Mini-T, am Freitag bespreche ich sie im Training.

Können Sie ein Beispiel für eine Mini-T nennen?

Oft geht es bei einer Transformation - also einer Optimierung der Prozesse - um Kosten, Lieferzeit oder Qualität. Ein Busbetreiber hat zum Beispiel in seinem Fuhrpark eine bestimmte Anzahl an Bussen. Diese müssen regelmäßig repariert werden und fallen dadurch ein paar Tage aus. Das kostet viel Geld, diese Kosten möchte der Betreiber senken. Wir stellen also zunächst fest, wie das Verhältnis von Bussen in Betrieb und Bussen in der Werkstatt ist. Die Anzahl derer in der Werkstatt soll reduziert werden, das geht, wenn man sie schneller repariert. Mit dem Klienten besprechen wir dann, wie wir diese Durchlaufzeit, also die Zeit in der Werkstatt, beispielsweise halbieren können. Dies wird dann mit Hilfe von Mini-Ts umgesetzt.

Mit wem arbeiten Sie in einer Mini-T zusammen?

Wichtig bei einer Mini-T ist, dass wir als Team schnell und gut mit dem Klienten und seinen Mitarbeitern zusammenarbeiten. Deshalb sind wir auch viel auf der Produktionsfläche oder am Fließband unterwegs. Dort sprechen wir mit den Mitarbeitern, fragen sie nach ihren Ideen und identifizieren mit ihnen zusammen die Schwachstellen. Es würde nichts bringen, das alles nur mit dem Management zu besprechen, denn die Mitarbeiter sind diejenigen, die am Ende den neuen Prozess tragen und umsetzen müssen. Wir bilden die Mitarbeiter so aus, dass sie selbst Mini-Ts durchführen können. Sie können dann die Ist-Soll-Analyse durchführen, das Verbesserungspotenzial erkennen und umsetzen.

Wie sieht Ihre Arbeit als Consultant aus? Unterscheidet sie sich von der Arbeit der nicht spezialisierten Berater?

Eigentlich unterscheidet sich meine Arbeit kaum von der anderer Berater. Einzig, dass ich bereits von Anfang an einen bestimmten Schwerpunkt habe - nämlich Operations -, ist bei den anderen nicht so.

Können Sie bei Ihrer Arbeit Wissen aus dem Studium anwenden?

Nicht direkt aus dem Studium. Den Begriff "Lean Manufacturing" hatte ich nämlich zum ersten Mal bei meinem Airbus-Praktikum gehört. Das hat mich sehr fasziniert, an meiner Hochschule gab es aber keine Vorlesung dazu. Ich habe daher mit ein paar interessierten Kommilitonen eine Lean-Hochschulgruppe gegründet. Wir haben Referenten aus der Praxis eingeladen und dadurch viel über Lean Manufacturing gelernt. Diese Hochschul- gruppe gibt es heute noch.

Welche Unternehmen beraten Sie?

Wir beraten Unternehmen aus den verschiedensten Branchen, zum Beispiel aus der Automobilbranche sowie Krankenhäuser, Versicherungen, Instandhaltungsbetriebe und Luftfahrtunternehmen.

Bei dem Wort "Unternehmensberater" denkt man meist an Betriebswirte. Genießen Ingenieure bei McKinsey Exotenstatus?

Nein, überhaupt nicht. Mehr als ein Fünftel der Berater sind Ingenieure, innerhalb von Operations ist der Anteil noch höher. Und gerade, dass die Berater aus vielen verschiedenen Studiengängen kommen, macht die Arbeit und den Austausch untereinander spannend.

Welche persönlichen Eigenschaften braucht ein Consultant?

Alle Berater müssen analytische Fähigkeiten haben. Wichtig ist aber auch, dass man gerne mit Menschen arbeitet, denn als Berater hat man fast den ganzen Tag mit den Mitarbeitern der Klienten zu tun. Außerdem ist oft Flexibilität gefordert - die wenigsten meiner Projekte finden in Hamburg statt, daher bin ich viel unterwegs. Außerdem sollte man Interesse daran haben, den Dingen wirklich auf den Grund zu gehen und alles zu hinterfragen.

Was motiviert Sie bei Ihrer Arbeit am meisten?

Generell motiviert es mich, wenn der Klient nach unserer Arbeit besser dasteht als zuvor. Hinzu kommt zu sehen, was der eigene Beitrag war, was man selbst zum Projekt und zum Erfolg des Klienten beigetragen hat.

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